這裡所談的流程指的是組織的流程。乙個組織，總有它的組織目標，圍繞組織目標的實現，必然存在一系列的活動，就是所謂的流程。一般認為，流程是一系列活動的組合。
這一組合接受各種投入要素，包括：資訊、資金、人員、技術、文件等，最後通過流程產生所期望的結果，包括產品、服務或某種決策結果。這些流程，也許是顯性的，已經被明確認可；也許是隱性的，僅僅約定成俗。
但是，不可否認，一旦組織為實現其目標而進行活動時，流程就產生了。因此，可以說流程是先天存在的。
隨著組織內外部環境的變化，流程相應的要進行改變，才能適應組織的發展需求。在做流程改善之前，先要做流程改善前的分析。
為了進行分析，先對流程進行簡單的分類。通常將流程分為管理流程和業務流程兩大類。通過實踐，筆者認為分為主流程、輔助流程和管控流程三類更能說明各類流程的作用。
主流程是指直接實現組織目標的流程，或者是說使資源產生增值的流程，通常包括採購、研發、生產、銷售；輔助流程則不直接使資源產生增值，它是通過為主流程提供支援來改變主流程的投入產出比，間接實現增值，通常包括行政後勤、人力資源、資訊科技、財務預算、質量保證等；管控流程則是通過控制、協調來保證主流程和輔助流程正確進行，它一般體現在關鍵控制點的決策、判斷，組織層級間的匯報、指示關係，和一些管理流程有相同的地方。
第一步要從分析組織的價值取向和管理哲學開始。乙個組織既然存在，就有它的存在價值，或者說有存在的理由，否則這個組織將解體。與之對應，這個組織也會表現出自身的價值取向，包括服務物件的選擇、實現組織目標的方式等等，都對流程的形成與完善產生影響。
例如，相信人是自覺地、渴望實現自我價值的，那相應就會減少管控流程，加強輔助流程，認為組織成員沒有更好地發揮作用是因為支援不到位，激勵不到位；而認為人是不可靠的、必須要監控，則管控流程的作用更為重要，更強調管理到位。
第二步是分析改善到什麼程度。一般是分為規範、優化和再造。規範是指組織的潛在流程已經能夠適應組織執行的要求，只是沒有被明確，組織成員的認識存在差異。
例如：責權沒有被清晰界定，決策、指示、匯報、銜接關係沒有理順，流程內部以及流程之間的流轉關係存在歧義等等，不一而足。此時，流程改善的工作重點是明確、理順、達成共識。
優化是指隨著組織的內外環境產生了階段性變化，流程滯後於組織的發展，形成阻礙。例如，組織的規模、服務區域、服務物件的數量等發生了明顯的變化。此時，流程表現為不適應，改善的工作重點如何使現有流程適應現階段乃至將來一段時間內的要求。
再造是指隨著組織的內外環境發生了質的變化時，現有流程已不再適用。例如，組織的性質、服務物件、服務領域、管理哲學、價值取向等發生了變化。此時，如果再延用舊的流程，就不再是適不適應的問題，而是對與錯的問題。
當然，實際的工作中，規範、優化、再造並非如此的涇渭分明。規範中常常有區域性優化，再造也並非完全的推倒重來。具體如何應用，還要根據實際情況而定。
第三步是分析改善那些流程，找出重點改善的流程。
做工作必須抓重點，要改善的流程首先應該是核心流程。核心流程指對滿足顧客需要和提公升組織業績有直接作用的流程，主流程、輔助流程和管控流程均存在核心流程。核心流程可以分五步選定。
一：找出所有和組織的服務物件有關的流程，即主流程；二：把每個流程的增值估測出來，增值大的流程定為核心流程；三：
判定能為上述增值的流程創造主要資源和支援，作為這些增值流程輸入的輔助流程，也可以考慮確定為核心流程；四：尋找對上述已經確定的核心流程有統率或有重大影響作用的管控流程，也可以考慮確定為核心流程；五：評估上面確定的核心流程對公司的執行及效益的影響，利用80/20原理，最終確定核心流程。
有問題才有改善的必要，改善核心流程要針對有問題的流程。問題流程具有一種或多種以下症狀：存在經常或嚴重的組織服務物件的問題和/或投訴；存在經常或嚴重的內部問題和/或投訴；
經常發生問題或混亂；高成本；複雜的組織機構關係或奇怪的權力結構作用；長迴圈時間；已經發現存在著更好的方法（基準等）；流程執行的嚴重不統一或流程的頻繁更改；出現了可以利用的新技術；在運用技術或界定範圍基於個人偏好。
核心流程和問題流程的重合流程可以作為改進的重點備選流程。挑選需變革的流程物件的過程中，需要時刻注意以下五點：1、對服務物件的影響：
服務物件在多大程度上關心這件事？2、對組織的影響：它對組織有多重要？
3、運作狀態：它實際到底有多糟糕？大家認為它有多糟糕？
4、改革成功的概率：你是否能夠在短期解決它？短期和長期的解決程度和概率有多大？
5、對相關業務和流程的影響：它占用了什麼資源？是否影響其它流程？
基於對組織的熱愛和對成功的渴望，大家常常傾向於在廣泛業務領域中改進多個流程。但我們建議在第一階段，管理基礎好的組織把關鍵流程的數量限制在30個以內，管理基礎一般的則減半。
第四步是分析用什麼方法來改善。對於流程規範，通常我們更贊同用相關者討論的辦法進行，即：流程負責人進行流程描述，相關人員共同討論，上級把關的方法。
對於這種方法，流程規範的同時也是流程宣貫、認同的過程。對於流程優化和流程再造可採用頭腦風暴法、專家法、因襲法和科學分析法進行。專家法是指利用專家的專業經驗，由專家組織進行流程改善。
因襲法，即標桿法，借鑑標桿流程，結合組織自身的實際情況進行。科學分析法是指從投入產出分析開始，進行資源配置分析、盈利模式分析、價值鏈分析，按照最優的投入產出比、最短的流程路徑、最有力的保障支援、最有效的管理等要求，結合組織的定位、自身條件進行流程分析。實際工作中，常常是幾種方法組合運用。
第五步是分析改善後用什麼標準來檢驗。一般，我們可以用哈默博士對優秀流程定義的四個特點來衡量：正確；廉價或便宜；容易或簡單；快速。
即在保證正確的流程輸出（客戶需要的產品或服務）的前提下，盡量使流程快速、容易和便宜（減少資源投入，也降低成本）。對於主流程，具體的重要測評標準有三項：效果、效率和靈活性。
效果指做正確的事，效率指正確的做事，靈活性指可以適應許多複雜情況和特殊要求的需要，三者缺一不可。主流程直接面對組織的服務物件，是否有效的唯一標準是看與服務物件的期望和要求是否一致，在多大程度上滿足了服務物件的期望。主流程的服務物件就是流程產出的接受者，下乙個流程環節的工作者就是上乙個流程環節的直接服務物件，其它間接接受或使用了某一流程環節結果的人是間接服務物件，層層遞推，每乙個中間環節的人既是下環節的服務者，又是上環節的服務物件，直到面對組織的服務物件的流程的產出結果。
測評效果的常用指標是：及時性、準確性、可靠性、適用性、整潔、靈活性、方便、便宜或免費等等
效率即投入產出比，流程投入主要有：時間投入：每個流程與環節的週期時間，等待時間，工作處理時間。
週期時間等於等待時間加上工作處理時間。等待時間一般是不增值的，許多流程的真正處理時間只佔整個流程的10％左右,在處理時間中有增值時間和非增值時間，增值時間的比例是測評的重點；資金投入：人員數量和級別、場地、辦公裝置數量和價值、過程性材料的價值、質量問題導致的返工、延誤、積壓和失去業務的損失、辦公費用、管理費用等等。
這些因素都應設法換算成現金單位計量。要防止流程投入的此消彼長，比如壓縮了流程時間，卻增加了大量人力和裝置，或減少了人力和裝置，卻造成大量的延誤和返工。
靈活性一方面是流程目前操作對多種特殊要求的適應性，另一方面是流程本身的柔性程度問題。需要注意的是，靈活性會提高顧客滿意的比例和程度，但有可能和效率發生衝突。測評流程靈活性可以考察：
流程破格受理的特殊要求的數量、種類、佔全部要求的比例；流程未能受理的特殊要求的數量、種類、佔全部要求的比例。上述數量、種類和比例越低，靈活性越高。第六步是分析流程改善對其他方面的影響。
組織的運營系統是相互支援、相互制約、相互影響的，因此在做流程改善的同時，還要考慮其他部分的調整。例如管理制度、激勵機制、組織平台、績效考核等。制度是保證流程有效執行的，它規定了應該怎麼做，不這樣做該怎麼處理。
當具體做法改變的時候，制度相應也要改變。激勵機制是推動流程執行的動力，要能夠激發組織成
員的積極主動性。例如組織平台，流程的改變將導致具體的崗位責權、管理層級甚至是組織結構發生變化，因此組織平台也要考慮作相應的改變。績效考核衡量的是流程的產出，它是通過衡量流程的產出來衡量個人、團體、部門乃至組織的業績的。
當衡量的內容發生變化時，衡量的指標、標準甚至方式必須考慮作相應的調整。同時需要注意的是，流程的改變也要受到以上諸方面的制約，在進行流程改善時要加以考慮。
以上六步是作流程改善前的相關分析工作，是前奏，是鋪墊，卻不可忽略。否則，下車伊始就忙著流程再造，流程優化，將導致盲人摸象，顧此失彼，以偏概全等問題出現，是對組織不負責任的表現。
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