鄧自西（湖南海利常德農藥化工****）
1 前言
自20世紀70年代日本企業應用戴明、朱蘭博士全面質量管理理論進行質量管理與控制取得極大成功後，世界各國對質量管理工作的重視度急劇提高，由此而提出了多種質量管理理論。2023年英國將軍方合同環境下使用的質量保證方法引入市場環境，制定了國家質量管理標準bs5750，成為質量保證標準影響從軍用物資裝備生產向整個工業界擴大的標誌。上世紀80年代菲利浦·克羅斯比又提出了「零缺陷」的概念，突破了傳統的高質量是以低成本為代價的觀念，認為「質量是免費的」。
自90年代末起，全面質量管理（tqm）在許多「世界級」企業的應用取得的成功，使其成為了企業獲得核心競爭力的一種管理戰略。2023年，以bs5750為基礎而形成的iso9000系列國際質量管理標準問世，並逐步改版，將質量管理八項原則融入了標準要求，從此，質量管理與質量保證開始在世界範圍內對經濟和**活動產生影響。國際質量管理理論或標準在不斷發展，而國內卻一直扮演著跟隨利用的角色。
無論是tqm理論，還是現行iso9000標準，都突出了全過程、全員參與的指導思想，但都偏向於強調組織內部控制的作用，對乙個非常重要的問題沒有引起足夠的重視——產品質量實現的源頭：供方。中國俗話說：
「種瓜得瓜，種豆得豆。」這些話放在質量管理的層面上來理解，無疑首先強調了原材料質量在實現產品質量中的重要性。至於「龍生九子，九子各不同」，才強調了組織內部過程控制對產品質量的影響。
既然質量影響因素客觀存在，管理控制工作就不可能取消，質量成本也就無法清零。菲利浦·克羅斯的「零缺陷」概念所提出的質量免費思想也就只能是一種可用於激勵企業追求低質量成本的意識導向。
綜上所述，為了**如何有效降低質量成本，在tqm和iso9000標準指導思想的基礎上，作者在此提出質量管理位移概念與相應的管理模式，並就其對質量成本的影響進行簡要闡述。
2 定義
所謂質量管理位移，是指質量管理工作重心在產品實現過程中的縱向與橫向的相對位置。縱向位移是指質量管理工作重心在產品實現過程中前後位置的移動。橫向位移是指質量管理職責重心在組織內部各部門、崗位的偏移情況。
以縱向位移概念為依據，本人將組織的質量管理模式分為前位管理模式、后位管理模式和均衡管理模式三種模式。
前位管理模式：指充分利用組織技術、資金與行業地位等各種優勢，將質量管理重心前移，推進對供方管理的深度和力度，有效減輕組織內部過程質量控制與工藝技術壓力，減少組織內部質量管理和質量控制工作量，從而達到降低組織產品質量風險和質量成本的目的。如圖1。
后位管理模式：指由於組織受行業地位與資金、自身技術等各方面的影響，無法對供方進行主動控制，只能被動接受，從而造成質量管理重心後移，疲於後期控制與不合格品的處理，致使組織內部質量風險增大，質量成本居高不下。如圖2。
均衡管理模式：指組織主要受內部整體質量管理水平低和質量管理指導思想落後的影響，致使組織質量管理工作重點不突出，面面俱到，從而不能達到降低質量成本和質量風險的目的。如圖3。
3 三種管理模式對質量成本的影響
3.1 前位管理模式
三種模式中，前位管理模式是組織質量管理追求採用的最佳模式。組織採用前位管理模式所應具備的條件：
（1）組織在行業具備一定的地位。組織在行業同類產品中具有一定的技術優勢，或者在規模上相對同行競爭對手具有一定的優勢，在市場競爭中占有一定的市場份額。
（2）組織資金運作方式合理。組織具有足夠的資金應對供方的付款要求，或者能夠有效利用有限的資金進行合理運作，保證能足夠應對關鍵原材料供方的付款要求，不至於造成質量管理工作受制於資金，產生被動接收不理想甚至不合格關鍵原材料的局面。
（3）組織使用的關鍵原材料，有足夠的供方參與競爭。通過對參與競爭供方的比較，從**、質量上做出優化選擇。
（4）具有足夠的技術力量幫助和督促供方採取措施提高其質量保證能力及產品質量。當參與競爭的供方的產品質量處於同等水平時，組織需要對可能給自身產品質量帶來影響的原材料的某類引數進行嚴格控制，需要為選定的供方提供一定的技術諮詢，幫助其採取針對性改進措施提高其產品質量，以滿足組織的需要。對於某些原材料，可供選擇的供方數量非常有限，雖然明知其產品質量存在可能影響自身產品質量的問題，仍不得不要接收，則組織除具備充足的進貨質量控制能力和去除原材料不良因素影響的工藝技術外，應努力幫助和督促供方提高技術，使其產品質量不斷提高。
前位管理模式通過將質量管理工作重心前移，在供方選擇時加強對比，在供方選擇後的一段時期主動利用自身技術幫助和督促供方提公升其過程控制能力，降低由原材料帶來的質量風險，有效降低組織內部為實現既定產品質量所需要的技術要求，減少過程控制工藝投入，降低長期質量成本。在前位管理模式中，對供方的控制深度越深、力度越大，涉及的原材料品種越多，越有利於降低組織的長期質量成本，也就是說，質量管理位移重心越前移，組織的質量成本越低。
前位管理模式中，組織主動、友好涉入供方綠色區域的深度越深，力度越大，供方產品質量保證能力提公升越快，其產品質量提高，質量成本降低，贏利能力提高，必然促進雙方合作關係日益融洽，使組織的社會影響力日益提公升。由於組織將可能帶來質量問題的因素都消除在產品實現過程的前端，所以能有效減輕後期的壓力，產品一次合格率高，質量風險低，組織的質量方針、目標能最大程度得到實現，用於處理顧客產品質量異議的人力資源、物資資源減少，長期用於原材料質量控制的質量成本會下降，並能通過質量效應有效拓寬產品營銷渠道。
前位管理模式中，質量工作的一項重要內容就是要做好供方的評價、選擇和定期鑑評工作。現在一些大型企業與跨國公司都設有專職人員（供方評價工程師）進行供方評價與選擇工作，就是一種有意識的質量管理重心前移。為了實現供方管理的預期目的，組織要對供方的管理設計科學的管理流程，按照其**產品特徵設計科學有效的評價標準，確定評價要素，並針對其工藝過程進行質量風險評估，根據評估結果確定定期評價的頻次。
組織對於執行供方評價的人員應進行有效控制，避免因評價人員技術素質、情緒因素所帶來的評價偏差，保證評價結果的客觀性與公正性、準確性。組織需要確定合適的前位服務人員，考核並保證其技術與管理素質，必要時為供方提供技術與管理諮詢和協助，有效實現與供方的互惠和共嬴。因此，前位管理模式應該是組織持續成功的一種質量管理模式。
3.2 后位管理模式
當組織受到自身規模小、行業地位低、資金不足、技術不成熟、管理理念落後等的牽制時，會導致對供方的控制力減弱，甚至失控，若再加上原材料質量驗證能力低，無法預見原材料所帶來的質量風險，不能事先針對原材料存在的缺陷採取有效的措施以避免其對產品質量的影響，那麼用於檢測產品質量和處理不合格品與顧客投訴的資源投入必然居高不下，因為產品報廢所產生的損失也會很大，由此帶來的惡性迴圈致使質量成本日益增加，組織贏利能力日益降低，直至虧損。因此，后位管理模式中質量管理位移重心越往後靠，質量成本就越高。
后位管理模式中，由於質量事故頻發，顧客投訴頻繁，管理工作深度涉入投訴與事故處理的紅色區域，致使組織的信譽日益下降，顧客數量日益減少，市場占有率越來越低，組織最終只能面對失敗的局面而望洋興嘆。因此，后位管理模式實際是一種死亡模式。
3.3 均衡管理模式
在均衡管理模式中，組織受自身技術與管理水平的制約，缺乏對質量風險的預見與判定力，或為了片面追求全員質量管理和全過程質量管理，質量管理工作沒有主導力量，全員動手，草木皆兵，致使質量管理工作重心不突出，導致質量成本居高不下。
均衡模式中，由於不能有效組織骨幹力量解決質量管理工作中的重點問題，組織必然贏利能力下降，發展緩慢或凝滯不前，技術創新能力下降，產品質量很難有實質性提高。
均衡模式中，無法及時有效的協助與督促供方產品質量提高，也就難達到有效降低原材料帶來的質量風險，從而對組織自身的控制能力提出了更高的要求，組織為避免這種風險所進行的內部過程控制的資源投入必須增加。質量事故也會時有發生，並且引發質量事故的因素可能不時改變，由此招致的顧客投訴及其處理會導致顧客對組織的信任度不斷下降。
均衡模式實際上是一種保守模式，也是一種慢性死亡模式。
4 橫向位移對質量成本的影響
組織內部質量管理職責的分配不能搞均衡模式，更不能實行一邊倒模式。
均衡模式導致的後果是組織質量管理沒有主導力量，甚至各自為戰，從而可能導致同一事件多頭管理，制度不統一，而邊緣事件無人管理，成為質量事故的滋生根源。
一邊倒模式則是過度誇大單一部門的質量職能，使主管部門監管職責與管理職責、執行職責發生混亂，苦不堪言，其它職能部門藉機推卸責任，作壁上觀。一邊倒模式惡性迴圈的後果是主管部門疲於奔命，監管職能喪失，最後是組織內部有令不行，質量體系管理制度無法真正得到有效實施。因此產生許多無效質量成本，並同時帶來不少重複性無效管理質量成本。
質量管理在組織內部的橫向位移，應該做到監管部門與執行部門職責分明，有效避免職責的轉移。組織內部質量管理職責整體重心應相對穩定，而專案質量管理重心應在不同時期根據組織的具體生產特點有所調整，從而突出重點，主次分明，使投入的質量成本發揮最大作用，達到降低長期質量成本的目的。
總而言之，組織在保證質量管理橫向位移適宜性的同時，應努力追求縱向位移重心前置，採取前位管理模式，以達到降低質量成本，實現持續成功的目的。
2015-7-21
質量成本管理
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質量成本管理大綱
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