人力資源管理

第一章導論

1.人力資源的定義。

人力資源是指在一定區域內的人口總體所具有的勞動能力的總和，或者是具有智力勞動和體力勞動的能力的人們的總和。具體到乙個企業，人力資源就是企業所擁有的能達成其組織目標的人的能力的總和。（包括數量和質量）

2.人力資源管理的定義和內容。

★定義：利用人力資源完成組織目標所採用的各種方法和技術，是對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程式和方法的總和。

★內容：1.工作分析、2.人力資源規劃、3.招聘和選擇人員、4.員工培訓與發展、5.績效考核、6.薪酬和福利、7、勞動關係

3.現代人力資源管理與傳統人事管理的區別。

性質不同：戰術、業務性——戰略、策略性

觀念不同：成本資源觀——人力資源開發觀

管理模式不同：被動反應型——主動開發型

管理重心不同：以事為中心——以人為中心

管理方法不同：孤立的靜態管理——全過程的動態管理

管理功能不同：單

一、分散——系統、整合

地位不同：低檔次、技術含量低------佔很重要的地位

4.現代人力資源管理的原理。

分類管理

系統優化

能級對應

互補增值

競爭強化

文化凝聚

第二章工作分析

1.工作分析的含義。

職務分析又稱工作分析，是指對某特定的職務作出明確規定，並確定完成這一職務需要有什麼樣的行為的過程。它是全面了解乙個職務的管理過程，是對該職務的工作內容和工作規範（任職資格）的描述也研究過程，即制定職務說明和職務規範的系統過程。

2.工作分析的方法。

★定性的工作分析方法包括：工作實踐法、觀察法、工作日誌法、訪談法、問卷法、典型事例法等。

★定量的工作分析方法包括：職位分析問卷法、功能性工作分析法、管理崗位描述問卷法

第三章人力資源規劃

1.人力資源規劃的含義。

科學地**、分析組織在變化的環境中的人力資源需求和供給狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得所需要的人力資源（數量和質量）的過程。

2.人力資源規劃的內容。

★晉公升規劃：根據企業組織的人員分布狀況和企業組織的層級結構，制定人員的提公升政策。一般由晉公升比率、平均年資、晉公升時間等指標來表達。

★補充規劃：指企業根據組織運轉的實際情況，合理地在中長期內把企業組織可能產生的空缺職位加以補充的活動。

★培養開發規劃：是為企業組織中長期發展所需補充的空缺職位而事先準備人才，是為了更好地使人與工作相適應而進行的活動。

★配備規劃：通過有計畫的企業組織內部人員水平流動來實現企業組織內的人員在未來職位上的分配。

★薪酬規劃：確保企業的人工成本與企業的經營狀況保持在乙個恰當的水平。

★員工生涯規劃：指乙個人工作生涯的人事程式，通過生涯規劃，把個人的職業發展與組織的發展結合起來。

3.人力資源需求供給**及平衡。

人力資源需求**方法：1.經驗**法、2.比率**法、3.德爾菲法、4.單變數趨勢外推法、5.考慮生產慮變化影響的複雜模型

★人力資源供給**方法：1.人員核查法、2.人員替換圖

供需平衡，結構匹配

供需平衡，結構不匹配

供大於求

供不應求

★供給和需求總量平衡，結構不匹配：1 進行人員內部的重新配置，包括晉公升、調動、降職等2 對人員進行有針對性的培訓，使他們能夠從事空缺職位的工作3 進行人員置換，釋放那些企業不需要的人員，補充企業需要的人員。

★供給大於需求：凍結僱傭、限制超時工作、重新培訓/調動、轉成兼職員工、採用無薪休假、縮短工作周、減少工資、採用週期性休息、鼓勵提前退休

★供給小於需求：僱傭另外的工人、通過培訓提高生產力、超時工作、增加另外的班次、重新分配工作、使用短期工人、改善留置率

馬爾科夫模型p99.例2很重要

第四章人員招聘與錄用。

1.內部招聘

★優點：1.從選拔的有效性和可行度來看，資訊對稱，招聘的準確性更高。

2.從企業文化來看，加強了企業文化，並傳達了乙個資訊，出色的員工可以得到晉公升。3.

從組織的執行效率來看，員工能更好地理解職位要求，易於發揮組織效能。4.從激勵方面看，能有效激勵員工。

5.從成本來看，降低招聘成本。

★缺點：1.影響組織內部團結。

2、大多數內部選拔系統都較僵化，晉公升計畫陳舊，不具備評價其有效性的標準和措施，使人才流失。3、可能造成青黃不接或近親繁殖，不利於個體創新。4、對於小型企業，內部晉公升沒有足夠的充足的人才。

5、除非有很好的發展和培訓計畫，內部晉公升者不會很快達到預期的要求，內部發展計畫比僱傭外部直接合適需要的人才要高。

★方式：晉公升、職位調動、崗位輪換

★渠道：職位公告、員工檔案

1.外部招聘

★優點：1、新員工帶來新思想，有利於創新。2、外聘人才在無形中給組織員工施加壓力，形成危機感，促進共同進步。

3、當內部多人竟崗無法決策時，緩和和平息內部競爭者之間緊張的關係。4、選擇餘地大，可招到一流人才。5.

一種有效地資訊交流方式，企業可以藉此樹立積極進取。銳意改革的良好形象。

★缺點：1.資訊不對稱，篩選難度較大，可能找錯人。

2、需要花較長時間培訓，影響內部員工積極性。3、外部人員進入「角色」速度較慢，無法融入企業文化。4、可能是企業淪為外聘員工的「中轉站」。

★渠道：招聘廣告、職業介紹機構、招聘會、獵頭公司、校園招聘、網路招聘、員工推薦與申請人自薦、臨時性雇員

★測試。

專業知識測試、能力測試、個性測試、人格測試、興趣測試、成就測試、工作樣本法、測評軟體

★ 面試:

★單獨面試、小組面試、結構化面試、非結構化面試、一般面試、行為面試、情景面試

★結構化面試：又稱為標準化面試，它指面試前就面試所涉及到的問題、試題評分標準、評分方法、分數使用等進行系統的設計的面試方法。

★情景面試：面試官提供給候選人一種可能在工作中發生的場景或事件，來考察應聘者根據情形尋求解決問題辦法的能力。

1. 幾種特殊的面試方法。

角色扮演、檔案筐測試、演**、無領導小組討論、

★角色扮演：讓應聘者置身於某個特定的工作環境中，請他處理一到實際工作中可能會遇到的難題，應聘者要在規定的時間內，提出解決問題的方案，並用類似於演員表演劇本的方式把方案演示出來。

★檔案筐測試：它將被評價者置於特定職位或管理崗位的模擬環境中，由評價者提供一批該崗位經常需要處理的檔案，要求被評價者在一定的時間和規定的條件下處理完畢，並且還要以書面或口頭的方式解釋說明這樣處理的原則和理由。是評價中心中最常用和最核心的技術之一。

第五章員工培訓與發展

1.培訓需求分析在那些層面進行。

2.培訓形式。

★從培訓的時間分類：脫產培訓、在職培訓、業餘培訓、e-learning

★從培訓的物件來分：新員工入職培訓、學徒培訓、管理培訓、技術培訓

3.培訓方法。

講授法、演示法、討論法、視聽法、角色扮演法、案例法、拓展培訓

第六章績效考核

1.績效的含義及特點。

★含義：員工的工作績效是指員工經過考評並被企業認可的工作行為、表現及結果。對組織而言，績效就是任務在數量、質量和效率等方面完成的情況，而對員工個人而言，績效則是上級和同事對自己工作狀況的評價。

★特點：多因性、多維性、動態性

2.績效考核的方法。

★排序法：對員工的工作績效作相互比較，該法包括簡單排序法、交替排序法、配對比較法、強制分布法和末位淘汰法等。

★量表法：通常作維度分解，並沿各維度劃分等級，通過設定量表來實現量化評估。

★評語法：以一篇簡短的書面評語來進行評估的方法。簡便易行，但幾乎全是定性化描述，無量化資料，難以作為人事決策的依據。

★關鍵事件法：，形成乙份書面報告，每隔一段時間，主管人員和其下屬人員面談一次，根據記錄的特殊事件來討論後者的工作績效。

★行為對照表法：評估者將員工的工作行為與事先設計的乙份描述員工規範的工作行為表的描述進行對比。

★行為錨定評價法：行為錨定評價法（bars）實質上是把量表法和關鍵事件法結合起來，使兼具兩者之長。它為每一職務的各評估維度都設計出乙個評分量表，並有一系列典型的行為描述句也是表上的一定等級尺度（評分標準）相對應和聯絡（即所謂錨定），供評估者在給被評估者實際表現評分時作為參考依據。

★目標管理法：運用目標管理法來考評員工的績效，是通過將組織目標層層分解，將員工的日常工作活動與組織目標緊密的結合起來，以員工完成工作任務為考核重點，從而達到個人績效與組織業績的不斷提公升以及企業目標的不斷達成。

kpi考核體系：即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析、衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。

平衡記分卡：平衡記分卡（bsc）說明了兩個重要問題：

一是強調指標的確定必須包含財務性和非財務性；

二是強調了對非財務性指標的管理，其深層原因是財務性指標是結果性指標，而非財務性指標是決定結果性指標的驅動指標。

它把企業的使命和戰略轉變為目標和衡量方法，這些目標和衡量方法分為四個方面：財務、客戶，內部經營過程和學習與成長。四個方面的關係：

學習和成長解決企業長期生命力的問題，是提高企業內部戰略管理的素質和能力的基礎：企業通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導致企業良好的財務效益。它們使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目標、李愛鄉的結果和結果的績效驅動因素、硬的客觀目標和軟的主觀目標。

360度考核：360度考核，是一種從不同層面的人員中收集考評資訊，從多個視角對員工進行綜合績效考評並提供反饋的方法。考評者不僅有上級主管，還包括其他與被考核者密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶，以及本人自評。

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