險風險轉移是ｅｐｃ專案總承包商設法將風ｅｐｃ專案管理中的風險控制方法探析
險的結果連同對風險應對的權利和責任轉移給其他經濟單位以使自身免受風險損失。因為有些風險對某些單位是風險，而對另一些何易鴻浙江西子聯合工程****３１００１９
單位並不構成風險，原因是各自的優劣勢並
不相同，對風險的承受能力也各不一樣。
風險控制就是當風險事件發生時，實施
【文章摘要】
ｅｐｃ專案總承包商風險管理的主要內容應對措施。在ｅｐｃ專案的實施過程中，風險ｅｐｃ項日往往是大型而複雜的專案，
對工程專案所在國的政治及經濟資訊會不斷發生變化，可能會出現許多未預料到通常從設計、供貸、施工到啟動試執行的考察與分析，以及法律和習俗的了解，是
的新情況，因此必須反覆進行風險識別，風
全面負責，有時因為專案要與融資掛ｅｐｃ總承包商投標與承包工程的前提條件；
險分析與評估，細化風險應對措施，及時修鉤，總承包商還要為業主提供前期專案
加強工程現場調查，充分研究潛在的工程風改應對計畫，實現消除或減輕風險的目標。策劃、可行性研究、專案融資等服務，業險；依據招標檔案及合同計價方式，增加風主只接收最終產品。ｅｐｃ總承包商處於
險性**；爭取公平合理的合同條款，以減》轉１５１頁
專案的主導地位，承擔合同項下的主要
少相應風險；進行合理的工程分包，以轉移風險為了使專案風險控制在可控範圍
風險；合理成立聯營體，以共擔風險；向保內，風險管理成為ｅｐｃ專案管理的重要
險公司投保，以轉移風險；加強預防和控制
內容之一，是項日成敗的關鍵因素。文
風險事件，並減輕風險；｛瑩慎對待議標時的中運用層次分析法分析了ｅｐｃ專案的誘
保留條件以及授標意向書；加強質量管理，發風險及管理控制方法。
減少噴量損失風險。【關鍵詞】
三、ｅｐｃ專案風險的應對策略
ｅｐｃ項管理；風險因素；風險控制
在專案建設過程中對不同的風險選擇不同的應對策略，風險對策的制定程式如
工程專案風險是按照「風險因素一風險圖３示。
事件一作用途徑一風險損失」機理形成和發風險對策通常有風險控制和風險轉移展的。風險因素是指能增加或產生損失頻率兩類。風險轉移分保險和非保險兩種。
非保和損失幅度的條件，是事故發生的潛在原因，是造成損失的內在原因和間接原因。ｅｐｃ專案總承包商需要承擔更多責任，影響專案的風險因素也更加多種多樣錯綜複雜。由於工程專案風險具有普遍性、客觀勝、必然性、不確定性和可變性的特點，因此風險因素的影響及其所產生的後果很難確切獲得。
一、ｅｐｃ專案的風險因素識別
為了便於對各種風險進行識別、分析評估和防範處理，要區別不同的風險類別採用定性、定量或定性定量相結合的方法的對風險誘因進行分類和管理，以便在專案建設過程中對不同的風險選擇不同的應對策略。從性質上分析，可定量分析的風險屬於技術性風險，是常規的不可避免的風險，ｅｐｃ項日包括設計、供貨、施工、啟動除錯、合同、內部決策與管理等造成的風險；非定量只可定性分析的風險屬於非技術性風險，發牛的概率相對較小，是非常規ｊ生風險，包括經濟、政治、自然等造成的風險。ｅｐｃ專案總承包合同因為包括了大量的技術性條款，對合同風險的分析要做到定性分析與定量分析相結合。
特別地，為業主提供前期專案策劃、可行ｆ生研究、專案融資等服務的ｅｐｃ專案還包括專案前期和融資風險。風險因素構造層次如圖１、圖２所示。
二、ｅｐｃ專案的風險管理
壩代商業
中報顯示，ｓｔ東航上半年成功扭虧，實業務上有了很多合作。繼東航獲得來自國資
１．７４億元，ｓｔ上航則仍然虧損９１２９委７０億元注資後，上海國資委通過錦江國際現盈利１
為上航注資ｌｏ億元人民幣。萬。不過，由於上半年航空市場需求疲軟，
６萬元和５．４５億２００９年０５月，上航董事長周赤表示，東兩公司主業分別虧損２０９７．
航和上航的重組近期不會啟動。從長遠看元。預計旺季已經來臨，第３季度航空業量來，上航應該引進戰略投資者。價齊公升，選擇在此時進行臺並，無疑對新東
２００９年０６月，東航發布公告稱，公司航的業績和市場信心會有正面的支撐。因籌畫重大重組事宜和降低資產負債率的計畫安排，定於６月８日起停牌。上航公告稱，五小結公司因有涉及與公司相關的重大重組事宜，截止今天，東航和上航的整個兼併重公司**自６月９日起停牌。
組仍在繼續中，已經進入了最後的資產交割
２００９年ｏ６月，「東上重組」後，上航將和整合階段。可以看到，雙方在時機的選擇成為東航的全資子公司，並保留品牌。上是比較恰當的，處於經濟危機最黑暗的時
２００９年０７月，ｓｔ東航與｝ｓｔ上航７月期，股價基本跌到低谷，交易的成本大大下１３日雙雙公布重組方案並復牌。兩家公司披降。但兩家的盈利能力都很有問題，根本沒露，東航將以１：
１．３的比例向上航股東發行有可供兼併使用的現金流，屬於典型的弱弱東航的新股，吸收合併上航。聯合，吸收合併也只能是通過換股的模式進
２００９年０８月，在遞交東航和上航重組行。雙方背後的行政力量的強勢介入在其中方案乙個月後，東上重組就率先獲得了其中發揮了最為關鍵的作用。雙方談判不僅是公個主管部門民航局的批准。
司經營層面的接觸，同時也是**和上海國２００９年１０月，東航、上航聯合重組等資委的協商。雙方國資都為此進行了鉅額注相關事項今天分別獲兩家公司臨時股東大會資，而此後的股東大會，證監會過會，也都高票通過。這標誌著東航和上航已全部完成
》接１５２頁
聯合重組的內部法律程式，只需等待汪監會
ｅｐｃ總承包專案因為其全面負責的特點，應等相關監管部門批准。
２００９年１１月３０日，方案獲中國證監會全面分析、評估和防範應對。風險造成的損
上市公司併購重組審核委員會通過，這標誌失可以通過成本控制和提出索賠來減輕。
成本控制要為不可預見的風險留有風著東航上航聯合重組工作已基本完成監管部
險費。總承包商在投標和成本管理過程中，門的審核，將進入最後資產交割階段。
要密切注視風險發生的徵兆及風險的發展、變化，以便採取必要的措施。設計變更、人
四、簡要的評價
力不可抗拒的自然條件引起的進度拖延、業（一）對行業的影響
東航和上航合併後，行業的集中度有了主要求變更施工順序或提出超出合同範圍的明顯提高。合併後的三大航空公司各佔全國要求等引起的費用增加，承包商均可向業主總周轉量的２５％。而旅客運量方面，三大航提出延長工期或增加額外費用。
索賠要符合佔了７３％。由於航空業具有高風險陛，較高合同條款，有充分的事實依據。此外，索賠的集中度能減少非理性的**戰，提高各家要在規定的時間期限內完成，以免因超期失
航空公司的生存能力，推動行業健康的發展。去索賠的權利。
１、風險自留。工程專案風險自留，又（二）對新東航的影響
對東航自身而言，其在上海市場的份稱風險接受，是一種由專案主體自行承擔風額有了很大的提高，客運從３２％提高到４７％，險後果的風險應對策略。風險自留是一種財貨運從１８％提高到２７％，加強了在上海機場務性技術，要求專案主體制定後備措施，一的話語權和主導能力，有利於提高公司的盈般需要準備一筆費用，作為風險發生時的損
失補償，若損失不發生則這筆費用即可節利能力。
一路順利，體系了高度的國家意志。短期看，
受到重組利好訊息的推動，股價都隨**有了顯著的增長，而長期的效應有待進一步觀察。在全球化和經濟危機的衝擊下，民航行業內部的整合是航空公司走出困境的重要舉措，通過聯合，減少內部競爭，降低成本，
一以謀求企業在困境中的生存發展。匝
【參考文獻】
１、衣冠勇，陳立文．戰略整合的成功樣板——中ｄ集團兼併重組案例分析［ｊ】．財經縱橫
２、黃速建，令狐諳．併購後整合：企業併購成敗的關鍵因素【ｊ】．經濟管理
【作者簡介】
周松（出生年一ｊ９８８）男籍貫：
浙江西南財經大學財政稅務學院本科學生研究方向：財政稅務．
風險和投機風險，純風險是只會造成損失而不會帶來機會或收益的風險，投機風險是既可能造成損失也可能帶來機會或利益的風險。風險利用就是指利用投機風險可能提供的謀利機會以獲得好處。在許多情況下，風險中蘊藏著利潤，即風險與利潤並存，並且影響工程專案風險的因素及其後果都是在不斷地發展變化之中，因此，有時冒一點小的風險可以換取高額利潤或長期利潤。
我們要充分認識到投機風險可利用的一面，分析這種風險利用的可能性和價值，估測風險利用的代價，評估專案承載這種風險的能力，積極地變不利為有利，使風險變為盈利的**。風險利用作為一種較高層次的風險應對措施，其應用條件也要求較高，它不僅需要風險管理者有淵博的知識、嫻熟的技巧和周密的分析能力，還需要有高度的責任心和靈活的應變能力。利用風險不應只限於少數負責人的策略制定，還必須專案各有關部門、有關人員的密切配合，是一項綜合決策。
風險再融資後，東航資產負債率將降至９６．餘。其主要用於處置殘餘風險，因為當其它利用時應注意：決策既要慎重又要當機立
斷；正確評估自己的承受能力，量力而行；５％，扭轉了負資產的局面。但是東航的股本的風險應對措施均無法實施或即使能實施，
從７７億股公升至９６億股，吸收合併後，股但成本很高且效果不佳，這樣只能選擇風險嚴密監控風險，因勢利導；制定多種應對方
圃本將擴大到１１３億，擴大了４７％。對於原先自留。另外，由於影響風險不確定性的因素案。
極其複雜，人們無法完全認識和掌握風險事東航流通ａ股３．９６億股而言，其比重從年【參考文獻】故發生的規律，從而不可能事先控制所有的初的８％下降到３．５％左右。東航的每股收益１郭振華，熊華，蘇燕．工程專案保險風險損失，這些沒有被認識和了解的風險損可能會出現較大的攤薄。【ｍ】．北京：
經濟科學出版社，２００４．
（三）合併時機選擇恰當
失，只能由專案主體自己承擔。所以，風險
只有當合併雙方都能實現盈利時，業自留是處理殘餘風險的技術措施，與其它風
績才會有增厚作用，否則會出現一方拖累另險管理技術是一種互補關係。
２、風險利用。風險按其性質可分為純方的情況，或者共同虧損，虧的更多。
一２、謝勇成．建築企業風險與防範【ｊ】．
建築經濟周直主編．工程專案管理【ｍ］。北京市：人民交通出版社，２０００．
項代商業
EPC總承包專案合同的風險分析
萬方資料 萬方資料 作者 王立昌 作者單位 中國石油天然氣第七建設公司尼日分公司山東青島 266300 刊名 中國石油和化工標準與質量 英文刊名 china petroleum and chemical standard and quality 年，卷 期 2012,33 11 參考文獻 4條 1....
工程總承包專案 EPC 法律風險管理概述
一 工程總承包模式簡介 一 概念 我國住建部在相關檔案中，對工程總承包的定義，是指從事工程總承包的企業按照與建設單位簽訂的合同，對工程專案的設計 採購 施工等實行全過程的承包，並對工程的質量 安全 工期和造價等全面負責的承包方式。形式上一般採用設計 採購 施工總承包 epc模式 或設計 施工總承包 ...
專案管理中工程造價控制的方法
摘要 工程造價控制貫穿於工程建設的全過程，也貫穿於專案管理的全過程，主要包括決策 設計 招標 施工和竣工結算等。工程造價控制的關鍵主要在決策階段 設計階段和施工階段。本文從工程造價的全過程控制實際出發，論述了專案管理過程中造價控制的方法。關鍵詞 專案管理 造價控制 方法 專案造價控制是專案管理的重要...