第２９卷第８期
企業技術開發
２０１０年４月
ａｐｒ．２０１０
小型建築工程專案的施工管理
張育新（廣州市寶盛建設實業****，廣東廣州５１０６１０）
摘要：文章對小型建築工程專案的施工管理進行了介紹分析，旨在不斷改革完善當前小型建築工程專案的管理，提高小型工程的管理質量，以工期為前提，安全為保障，利益為最大目標並積極探索創新工程專案
管理模式的方向和路徑。
關鍵詞：專案管理；人力；現場管理；文化生活與環境中圖分類號：ｆ２８４
文獻標識碼：ａ
文章編號
競爭越來越激烈的建築市場，在管理人員匱乏的今天，小型建築工程的專案管理也是步步艱難。文章根據曾參與的工程專案管理實踐過程，結合專案管理的理論知識和社會發展情況，積累出一些心得體會，談談對小型建築ｔ程專案的施工管理的認識。
１專案管理的不協調、落後
①工地巾，管理的硬體設施和軟體實施相對不協調，管理有滯後性。「兵馬未動，糧草先行」是古代打仗的兵法，在ｔ程管理中也上可以引入的，工程未開工，制度，願
景，措施、總體規劃，是必須先出生的，現場中往往是問題出現以後才ｆｉｉ制度，作為開工前遞交的種種制度，方案在工程開工後經過一段時間後在實行，有時１二程結束有些制度，措施也沒有見過（技術方案、措施例外），其實無論什麼時候都必須有乙個事前控制，事中監控，事後總結的
意外預防。
無規矩不成方圓，制度是一種約束也是一種保護，通過制度，可以對人，材，機，法等進行系統有效的管理，而又不用花費大量的人力、材力成本。制度的執行我想是每
乙個ｔ地都很麻煩的事情，工程初期文施制度，民工容易引起牴觸，中期實施的話對民的約束相對又減輕了，後期實施根本就沒有意義了，施工巾的管理制度我想心該
是乙個動態的管理制度，如同法律一樣，有乙個總的憲法，以後隨著工程的實施進展衍生…不同的制度。
時間的重要性，丁程初期的乙個月和工程尾期的一
個月是典型的不一樣的，對於初期的時間浪費我想是每
乙個丁地都經常發生的，前期的時間浪費塒於後期只能
趕工期來解決，不可否認的這些又會帶來其他很難**
的事情，對與民ｔ，管理人員也是乙個不小的考驗，無論是施工還是其他的方面；個人認為做工程管理本身應該是乙個先緊後鬆，先困難後容易。
機構的僵化，作為小ｔ程，沒有必要做到五臟俱全的必要，個人認為小工程的組織結構做到一人多職，綜合型結構就可以了，本身在工地人員的流動性就是乙個很不好處理的問題，如果再配上機械的組織結構，後果很難說，建築現場的組織結構應該是具有很大柔韌性的有機結構，不可否認個￣ｌｊｊｊ，型工程在此方面的優勢，用生物學的例子，單細胞的動物就和我們的簡單工程一樣成功。
資訊的交流，前面說到健全的結構，這樣容易造成信
作者簡介：張育新（１９８２一），男，廣東五華縣人，大學本科，主要研
究方向：土木工程。
息的傳遞失真，丟失，滯後，一人多職，綜合型結構屬於精
簡型的結構組織，對於資訊的迅速、準確傳遞有很大的作
用，建築施二ｉ資料的交接，傳遞以及儲存有很多很複雜的，雖然有資料員，但是對與整體資訊的傳遞還是起不到關鍵作用的，每日例會是我們工地的一項制度，對與資訊的傳遞很不錯，但是我們的會上都是討論工程的技術，進
展等施工問題，一方面它是很不錯的，另一方面也可以看出正常管理一ｔ作中的種種漏洞，包括規劃、執行、檢驗、意
外預防等。
外聘經理人。無論是控制ｔ程質量，協調人際關係，
還是最後的成本、進度……等管理措施，相信再也沒有職業經理人做的優秀的了，技術始終是技術，管理是做事
情，做ｔ作的核心。聘請職業經理人（可以是專職建築經理人）進行管理，做為施工的第三方，相信其作用範圍，工作能力以及盈利能力都會有不俗的表現。
②重技術輕管理，重經驗輕創新。做為建築施工，技術方面的投資固然重要，但是忽視管理方面的投入則是致命的，小型專案中往往ｆ｝ｊ現的是為了節約資金減少管理方面的投入或不懂管理盲目亂投入造成管理混亂，文
章認為，減少管理在工程的總體比重，增大核心重要性是
很有必要的。
在資訊大**的今天什麼經驗都可以找的到，在人各其職盡其所能的現在，單單依靠自己永遠只能原地踏
步走的，吸收外界的經驗，知識，增進內部的創新的，改革等也是作為管理必不可少的。
③制度的落後。制度，在１一地中很健全，很完善，但是
需要知道的點，這些都是較為框架、機械和不適用或操作性不強的，施工中健全的制度對施ｔ質量是很好的保
障，對施工中的管理是乙個有利的輔助工具，但是現實施
制度往往成為約束施工的阻礙，也變成管理上的累贅和約束，很少可以正常的幫上忙的，施工中制度流於表面，論為形式也是非常現實的問題。
２人力的利用以及現場施工的過程管理
在持證上崗的熱浪聲中，在大小安全事故層出不窮
的叫喊聲中，以及民工關懷浪潮中慢慢的開始了對人對
現場施丁過程的控制管理。人力的管理不論在那裡都是
乙個令人頭痛的問題。
①激勵。現場對於人的管理各有各的方法，通用的還
是懲、誘，用在管理上就是理論，可以為ｘ理論，其實我個人認為應該是ｚ理論。激勵是乙個很複雜的問題，單純的
第２９卷第８期張育新：小型建築工程專案的施工管理６９
說，是很難搞好的。激勵不僅僅是激勵那些民工更好為你是乙個特殊的作業，建築作業人員從來都是最苦的文化
下力完成你布置的施ｔ作業，還包括對專案部每乙個成生活從來都是最匱乏的！
員的激勵，讓他們更好更有激情的參與到工作中，對於民施工現場，來自各地的施工隊共同組合構成了乙個
工，最好的激勵是給他活幹，給他好的環境，但是，這不是ｔ程的合作，它沒有軍隊的坦蕩，這是乙個充滿紛爭，搏通用的，對於及個別人員，需要的還是一點精神方面的認弈的地方，是利益把大家集合到一起的，由此認為，從利可，嘉獎。專案管理沒有內部的公升遷，福利及物質的太多的獎勵，由此，對與管理人員的認可以及其他的福利待遇
就更顯的重要了。
益角度出發，做為核心控制點之一，加強紐帶連線，旁敲加入感情和教育因素，是乙個不錯的方法。
建築工作環境，包括周遭的環境是構成文化生活的
②人員的控制及考核。「分工不分家，一切為自家」是重要部分，制度對人的約束是阻礙文化生活的乙個方面，對現場人力管理的核心指導思想，做好對ｔ作人員的教不會不懂文化生活則是更重要的方面的，有人說建築行育、獎懲等，是控制和考核的重要方法，但是對團隊管理，最重要的還是家的思想，團隊的理論，尤其是管理人員，要尊重個人，尊重成果，過程、結果雙考核是乙個值得推
敲的管理手段。
③人員配合。管理人員和施工作業人員的配合，高素質管理人員與低素質的民工，對管理本身就是乙個高難度的管理課題，做到合適的人帶合適的兵，做合適的事情，確實是還有一段路程的。不可否認隨著施工作業人員的教育加強，無論是技術能力還是人員素質，ｔ人都有很大的提高，但是他們的總體還是處於社會低層，還是整體偏下的。
④人力的利用和保障。建築工作的人力的乙個明顯特徵，就是高流動性，做為管理，人、團隊的管理一直是任何專案部的重中之重，長久的積極的團隊協作是專案部的管理目標，團隊是乙個隨時間延續而不斷增殖的，有幾句話要大家記者，「家和萬事興，和氣生財」充分發揮人才作用，最大限度的減少人才流失，多做有效工，減少無用
工，是人才利用的核心，尊重個人，體現個人，激勵個人，獎懲個人、明確個人是人才保障的優秀體系。
３現場管理
現場管理，簡而言之就是對人、環境、裝置、作業方法、材料的綜合性管理，現場管理可以看作是乙個改善和
維持的管理，保持好的改善不足的。
①現場施工管理。施工作業的管理，首先不可否認的說沒有專業的技術知識是無法進行的，但是沒有點滴的管理常識，往往是事倍功半的。現場管理是乙個動態的的
成長過程，建築生產屬於單件連續施工，規律性，經驗性是必不可少的，建築現場除了大控制，三大管理手段（目視、看板、標準化）還有很多值得發現．
②現場人員管理。人是］ 作的核心，人的表現直接影
響工程的質量，進度以及投資等情況，現場人與人，人與裝置、人與作業，作業與作業間以及天氣等都存在很多對立轉化矛盾，在這一動態過程中，加強教育，應該是乙個
簡單可行的辦法。
４．文化生活與環境
無論是民工的文化生活還是管理人員的文化生活，
在封閉的建築施ｔ作業中，都是沒有的，建築作業本身就
業的從業人員的素質普遍偏下，我想也是很有根據的，對與我所在的工地，最直接的表現就是，什麼也不知道，對
於文化生活方面就是喝酒。打牌，私生活更是無法言說，
加強教育，多組織業餘生活，雖然在一定程度加大了人
力，財力等成本，但從長遠來看，對於日後的工作配合和
ｔ地環境的安穩是乙個不錯的手段。組建自己文化，內涵，對於一次性的專案管理很不現
實，單純的說教、懲戒也只是乙個治標不治本的，個人認
為，只有加強制度的建設，文化的監管可以適當的好些，當然也是治標的方法，治本只能靠建築市場本身的規範化經營，以及整體素質的提高和整體管理水平的提高，可
是對於乙個團隊，一旦成立，僅僅使用一次，無形中把風
險、成本都在拉大，也無法發揮其最大作用力，對於小型的專案工程建立乙個自己的團隊，自己的文化，把人緊緊
的聯結在一起，是乙個長期任重道遠的工作。
５結語專案管理要做到正確、切實、可行、規範化的全面管理，同時做好待人待事待物的日常行為工作，及時發現協
調運用各種關係，是專案經理的工作的重點，時間是專案
的靈魂，質量是專案的命脈，安全是專案的保障，這是無
論大工程還是小工程都必須做到的，對於小工程需要做到的還有更多。
加強預控管理，增加事中控制，做好事後總結，建立
危機保障，協調各種機制，增進聯絡溝通，減少幅度層次，
促進一條化，做到少、專、精、尖。小型工程的管理同樣需要正規化規範化但是不能機
械化、僵硬化；小型工程的管理以質量、ｔ期為前提，安全為保障，利益為最大目標。參考文獻：
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２００４
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