**關鍵詞：企業併購人力資源管理以人為本
**摘要：企業的經營活動是對各種資源的組織和綜合運用。各種資源中人力資源尤為重耍，企業的生存和發展都離不開有效的人力資源管理。
正確的人力資源管理是企業成功的關鍵所在。本文主要對企業併購前、中、後的人力資源管理容易出現的問題及解決方法進行研究。
一、併購前的人力資源管理
併購是兼併和收購的簡稱。據統計，美國20世紀80年代初上市的企業中已有40%兼併了其他企業或被其他企業收購。近年來的企業併購一般都基於長期的發展戰略目標。
榮事達集團通過成功的併購達到擴大市場份額、降低生產成本、增強競爭力的長期發展戰略目標。財務、研發、市場推廣銷售渠道等等的客觀因素固然重要，但很多案例表明人力資源管理決定著企業併購的成敗。
人力資源是指一定範圍內的人總體所具有的勞動總和，或者說是指能夠推動社會和經濟發展的具有智力和體力的人的總和。「人力」作為一種資源，與森林、礦山等自然資源相比，其關鍵差異在於，人力資源既是生產的承擔者，又是生產發展目的的實現者，即一切生產都是為了滿足人的發展和社會全面進步的需要。人力資源管理則是利用人力資源實現組織的目的。
因此所有層次管理者的管理活動以及公司所有的經營活動都會涉及到人力資源管理。企業的經營活動說到底是資源的爭奪、組織及利用。在眾多的資源中，人作為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業的生存、發展都離不開優秀的人力資源管理。
在併購中，被併購公司由於客觀上處丁-被動地位，作為公司的員工自然而然地認為自己已被以前的雇主拋棄，而在新的雇主中又不可能獲得與其原有雇員一樣、公平、公正的待遇。這種心理壓力，造成了在併購期間員工的許多不合作表現。如何使被併購企業的員工積極配合併購活動是併購期間人力資源管理的首要任務。
一般在得知企業將被併購後員工就會軍心渙散，團隊已經名存實亡了，職能部門也只是乙個空架子。此時的組織已經不是真正意義上的組織了，被併購公司的組織結構在併購初期就鬆散了。這就是說在併購初期被併購企業各部門、各系統的員工己經處丁在其位不謀其政的狀態。
如何解決這一危機?近年來大部分併購企業的選擇是成立以人力資源管理為核心的併購管理小組。通過管理小組的工作最大限度地解決上文提到的危機，營造和諧的併購氣氛，引導員工積極參與併購工作，從而順利進行併購。
管理小組由併購雙方人力資源管理人員組成。管理小組的任務是採取各類措施確保員工在整個併購期間的心理穩定，一如既往地工作。當然，根據企業的實際情況也可從顧問公司聘請顧問，。
管理小組擁有計畫執行整個併購時期所有人力資源管理活動的權利。
併購初期，管理小組還不能與員工進行良好的溝通，因為來自不同方面的小組成員還沒有對此次併購情況有全面的了解，因此無法以統一的方式回答員工可能提出的問題，如：為什麼要併購?為什麼我們被併購?
併購後公司、個人的前途如何?等等。要形成統一的認識就要對雙方公司有深刻了解，對雙方的財務、人事、產品、銷售、市場推廣及經銷網路等要有全面的認識。
為此，管理小組邀請雙方各部門負責人對小組主要成員就各s公司的相關內容進行培訓，同時進行比較。
近幾年來勞動問題糾紛不斷，因此企業併購前人力資源部門必須慎重調查被併購企業與併購企業勞動契約、勞動條件的法律問題。例如：被併購企業的勞動契約詳細內容如何?
併購企業是否有義務繼續接受被併購企業員工以及福利薪資計畫?資遣費的計算與承擔者?被併購企業是否有勞資衝突?
原因與影響如何?如何處理善後？
管理小組首先應做的是對被併購方的人力資源方面的價值進行評估。評估的內容有：被併購企業員工的薪資水平；被併購企業員工的福利，包括醫療，保險、津貼等；被併購企業的績效考核辦法；被併購企業的勞資關係，包括工會組織、勞資糾紛、團體協約等；被併購企業員工退休金、離職金的運作和詳細情況。
另外一項非常重耍的評估內容是對被併購企業的文化型別進行評估。企業文化是乙個企業區別於其他企業的關鍵特徵，它的消除和改變是非常困難的。被併購企業與併購企業的文化型別差異程度將直接影響企業併購進度和難度，也將直接影響併購後的企業經營績效。
二、併購中的人力資源管理
員工在企業併購的過程中往往會有與平時不同的「異常表現」，主要表現為：緊張、不安、焦慮、自我保護、信任度下降等負面的心理狀態以及由此引發的行為變化。這些負面影響又會導致新公司的生產率下降、員工士氣低落』人才流失率上公升等不良後果，因而是乙個十分重要並亟待解決的問題。
針對「異常表現」，要讓員工參與到企業的併購過程中來，積極聽取廣大員工的心聲，了解他們的意願，盡可能地滿足大多數人的要求；對待裁員要謹慎；要關心員工的身心健康，引導員工發展。
企業併購展開後，併購企業應當與被併購企業進行及時的溝通。溝通是併購企業人力資源管理不可缺少的環節，及時、有效的溝通是併購得以順利進行的保障，特別是要與核心員工進行深入的溝通。全面、及時的溝通能夠起到安撫人心、穩定企業的效果。
當員工理解了併購的起因、目的和效應，了解了最新情況，並找準自己在未來公司的位置後就可以最大限度地減少併購過程中由於資訊分布的不完全、不對稱所引起的排外心理和不滿情緒。：
傳統的企業併購往往更加注重物質激勵，一般不注重精神激勵，忽視員工的感情需求，使員工無法真正關心企業的利益和發展前途，而更注重自身的利益和發展前途，所以正常出現企業併購後新企業的活力如曇花一現，企業很快又陷入新的困境。物質激勵滿足員工基本物質需求，精神激勵則調動員工的積極性。員工除經濟利益之外，在新的環境中工作還需要考慮工作的環境、工作的氛圍，如同事之間的關係、上下級之間的關係、新公司所展示的發展前景等因素。
因此，併購企業可提出更高的業績標準；對員工的創造性給予獎勵，並採用成果分享、利潤分成、員工持股等方式，多方面激勵員工的工作積極性，充分激發和調動員工的潛力。
文化的衝突是企業併購後人力資源整合的乙個關鍵問題。併購雙方的文化衝突可能是企業文化的差異，也可能是民族文化的差異。對於跨國的併購，人們在考察企業間相互關係時不僅要注重企業文化的差異，更要把重點放在民族文化的差異上。
有研究表明，民族文化對員工的影響要大於企業文化的影響。員工能否適應新的文化和管理模式是企業併購中的關鍵因素。企業文化作為一種先進的管理理論和手段，其核心是把企業經營目標、發展戰略和決策意圖公升
華為企業價值觀和經營理念，再經過思想教育、物質激勵和規章制度約束與激勵的傳導：轉變為員工的實際行動。這一轉化是企業文化在經營管理中發揮作用的關鍵環節，但這一轉化不可能自發形成，』需要結合員工的培訓，加強溝通，加強文化的融合才能得到實現。
三、併購後的人力資源管理
企業在併購後，裁員往往是不可避免的。要正確處理員工的遣散問題，激勵留用人員士氣。冗員要盡量採用培訓、轉崗等等方式予以安排，在這些替代方法不能解決問題的情況下才考慮裁員問題。
裁員的過程中要注意充分的溝通，要做到公平透明，要為被裁減者重新就業提供幫助並有所補償。這會對留下來的員工產生積極的影響。
現代企業競爭的實質是人才的競爭，人才是企業的重要資源，尤其是管理人員、技術人員和熟練工人。國外研究表明，併購後很快離開的絕大部分是有技術、有管理能力和經驗的專門人才。他們是企業寶貴的人力資源，是最具有戰略性的資產，是企業現在和未來成功的關鍵。
企業要尋找代替他們的新人可能要花費很多的時間和精力，而且即使找到了替代者也難以完全彌補他們離職所帶來的損失。例如，掌握企業核心技術的技術人才，他們離去不僅對企業的技術發展帶來了巨大的損失，還可能增強競爭對手的實力；擁有大量客戶的營銷人才的離去，可能將其建立的客戶網路也帶走，這會給企業的營銷造成很大的損失。因此，應採取適當的措施穩定和留住那些對企業未來發展至關重要的人才資源。
企業可採取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作條件，增加工資和津貼，公升職、信任，給高階管理人員股權或**期權，新增獎金、福利、紅利等：以激發人才產生對未來前途的安全感，對併購後企業的認同感和歸屬感，對自身崗位要求的責任感和使命感。
四小結在企業併購過程中，人力資源管理是一切管理活動的核.。企業人力資源管理應盡量做到「以人為本」。企業的員工是企業最寶貴的資源，是影響併購過程的主觀因素。
在併購過程中，對被併購企業的人力資源管理活動是重中之重。針對「異常表現」，要讓員工參與到企業的併購過程中來，積極聽取廣大員工的心聲，了解他們的意願，盡可能地滿足大多數人的要求；對待裁員要謹慎；要關心員工的身心健康，引導員工發展。
企業併購展開後，併購企業應當與被併購企業進行及時的溝通。溝通是併購企業人力資源管理不可缺少的環節，及時、有效的溝通是併購得以順利進行的保障，特別是要與核心員工進行深入的溝通。全面、及時的溝通能夠起到安撫人心、穩定企業的效果。
當員工理解了併購的起因、目的和效應，了解了最新情況，並找準自己在未來公司的位置後就可以最大限度地減少併購過程中由於資訊分布的不完全、不對稱所引起的排外心理和不滿情緒。：
傳統的企業併購往往更加注重物質激勵，一般不注重精神激勵，忽視員工的感情需求，使員工無法真正關心企業的利益和發展前途，而更注重自身的利益和發展前途，所以正常出現企業併購後新企業的活力如曇花一現，企業很快又陷入新的困境。物質激勵滿足員工基本物質需求，精神激勵則調動員工的積極性。員工除經濟利益之外，在新的環境中工作還需要考慮工作的環境、工作的氛圍，如同事之間的關係、上下級之間的關係、新公司所展示的發展前景等
因素。因此，併購企業可提出更高的業績標準；對員工的創造性給予獎勵，並採用成果分享、利潤分成、員工持股等方式，多方面激勵員工的工作積極性，充分激發和調動員工的潛力。
文化的衝突是企業併購後人力資源整合的乙個關鍵問題。併購雙方的文化衝突可能是企業文化的差異，也可能是民族文化的差異。對於跨國的併購，人們在考察企業間相互關係時不僅要注重企業文化的差異，更要把重點放在民族文化的差異上。
有研究表明，民族文化對員工的影響要大於企業文化的影響。員工能否適應新的文化和管理模式是企業併購中的關鍵因素。企業文化作為一種先進的管理理論和手段，其核心是把企業經營目標、發展戰略和決策意圖昇華為企業價值觀和經營理念，再經過思想教育、物質激勵和規章制度約束與激勵的傳導：
轉變為員工的實際行動。這一轉化是企業文化在經營管理中發揮作用的關鍵環節，但這一轉化不可能自發形成，』需要結合員工的培訓，加強溝通，加強文化的融合才能得到實現。
三、併購後的人力資源管理
企業在併購後，裁員往往是不可避免的。要正確處理員工的遣散問題，激勵留用人員士氣。冗員要盡量採用培訓、轉崗等等方式予以安排，在這些替代方法不能解決問題的情況下才考慮裁員問題。
裁員的過程中耍注意充分的溝通，要做到公平透明，要為被裁減者重新就業提供幫助並有所補償。這會對留下來的員工產生積極的影響。
現代企業競爭的實質是人才的競爭，人才是企業的重要資源，尤其是管理人員、技術人員和熟練工人。國外研究表明，併購後很快離開的絕大部分是有技術、有管理能力和經驗的專門人才。他們是企業寶貴的人力資源，是最具有戰略性的資產，是企業現在和未來成功的關鍵。
企業要尋找代替他們的新人可能要花費很多的時間和精力，而且即使找到了替代者也難以完全彌補他們離職所帶來的損失。例如，掌握企業核心技術的技術人才，他們離去不僅對企業的技術發展帶來了巨大的損失，還可能增強競爭對手的實力；擁有大量客戶的營銷人才的離去，可能將其建立的客戶網路也帶走，這會給企業的營銷造成很大的損失。因此，應採取適當的措施穩定和留住那些對企業未來發展至關重耍的人才資源。
企業可採取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作條件，增加工資和津貼，公升職、信任，給高階管理人員股權或**期權，新增獎金、福利、紅利等：以激發人才產生對未來前途的安全感，對併購後企業的認同感和歸屬感，對自身崗位要求的責任感和使命感。
四小結在企業併購過程中，人力資源管理是一切管理活動的核.。企業人力資源管理應盡量做到「以人為本」。企業的員工是企業最寶貴的資源，是影響併購過程的主觀因素。
在併購過程中，對被併購企業的人力資源管理活動是重中之重。
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