羅尼克認為，美國公司的財務人員的作用只是簡單地將產品從設計到銷售每乙個環節的成本合計起來，僅此而已。哈佛大學的教授、西方不多的幾個日本成本管理的嚴肅學者之一的羅蘋。庫帕爾指出，「我們的公司總是先設計好圖紙和模型，再計算被設計產品的代價，然後看看能否以這個**水平賣出該項產品」，而日本公司卻將這種程式完全顛倒過來，即「將某種新產品的成本或售價定為x元，然後回頭去努力實現這一目標」。
實際上，以固定標準為基礎的歐美式成本管理體系只考慮保持現有的產品**水平，而日本的這一體系是一種動態體系，不斷推動產品設計人員去改進產品，降低成本。日本公司也採用目標成本去降低已經上市產品的物耗。
同其它大多數汽車製造商一樣，五十鈴汽車公司以對其競爭對手的汽車部件詳細的比較研究為基礎，為其汽車部件制定出目標成本。為了更清楚地解釋被普遍稱之為「拆卸法」的成本法，五十鈴的成本管理專家吉彥裡有條不紊地拆卸了三種不同型號的鉛筆，將其不同組成部分擺在乙個茶几上，然後告訴來訪者，「這就是我們用來研究競爭對手的產品的，……我們首先研究製造某種產品的原材料製作方法，然後分析組裝工序，採用這種『拆卸法』，我們就能弄清這種產品的大至成本」。最後，五十鈴就會採用競爭對手同類產品中的最低成本作為自己部件的目標成本。
如，五十鈴的汽車駕駛裝置的目標成本是以其對豐田的同類部件的成本分析為基礎，而其擋泥板的目標成本則基於對日產的這類部件作成本分析。
美國公司，尤其是汽車的工程師同樣採用這種反求工程來研究其競爭對手的產品，但日本公司則經常做這種研究，將其作為目標成本計畫的乙個不可缺少的組成部分，一旦某公司發現某乙個競爭對手減少了某個零部件的成本，該公司就會緊跟著削減同類部件的成本。
日本公司在制定目標成本的過程中，最為巧妙的是將其目標放在未來的市場，而非今天的市場。nec的一位財務預算專家安雄其伊說：「我們深知競爭對手也在準備以較低的**推出更好的產品」，因此nec制定目標成本不僅現行的零售**水平和競爭對手同類產品的成本，而且還考慮到今後半年至一年內競爭對手在產品和成本上可能發生的變化。
日本公司負責計畫和核算成本的專業人材大多不是剛出校門，對具體產品接觸不多的財務人員，而是在公司享有盛名的成本管理人員。這些專家在從事成本計畫工作之前，通常要在採購、設計、工程、生產、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣拓寬了成本管理專家的視野，從而使其具有極強的發現降低成本新途徑的能力。
2.採用隨時可做某些改進的簡單的經營指標來規劃和核算產品成本，是日本成本管理體系的另乙個突出特點。一般來講，日本公司的雇主們一開始就使其雇員明確認識到他們的工作是如何轉化為表明本公司經營狀況的資料的。
公司經理們主要使用的直接經營指標數量；從外部購進的零部件由於不合格而廢棄的比重等。
明確應該考慮哪些指標和不應測算哪些指標，就意味著公司能對下述提出正確的答案：我們是否應該推廣某種新產品？是否應該收縮某種傳統產品？
某種部件由公司內部自己生產還是從外部購進較為合算？西文典型的成本管理體系通常的作法是將原料、工資、廠房、裝置折舊費及維修費、租金、利息、工程輔助服務費及其它費用支出在某家工廠所能生產的全部產品上分攤。按這種方式分攤費用，雖然能給經理提供製造每種產品所需的成本，但在實際生產過程中所發生的費用往往背離了貌似精確的預算成本。
因此，某項新產品也許無利可圖，也許恰恰相反。
羅斯財務諮詢公司的合夥人道格拉斯。聖薩爾已經注意到歐美公司常見的，由於那種看起來相當精確的成本核算體系而失去了它們的東方**機會。ibm也正是由於這種僵硬的成本核算體系使其產品定價缺乏靈活性，其結果是，在它與其競爭對手富士通的較量中屢遭挫折。
不僅如此，每項產品費用的分攤所花費的精力常常占用了本來應該放在改進產品、降低成材一上的時間，從而削弱了**競爭能力。
二、日本成本管理的成功之本
從上講，採取反求工程制定目標成本和採用成本進行成本管理，在所有市場國家的都是同樣有效的，但歐美企業和日本企業採取這種方式的有效性卻在不相同，也就是說，假如歐美企業也採取目標成本來進行成本管理，其結果也不可能象日本企業那樣成功。在這方面日本公司之所以十分成功，主要取決於以下因素：
1.彼此之間長期穩固的協作關係。在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包企業建立了一種獨特的長期合作關係，並同某些大公司組成了自己的企業集團。
設在東京的庫帕斯。裡布蘭德諮詢公司的總裁熊耳道奇認為，。
通過這種長期穩固的協作關係，大公司能採取某種強制手段迫使下承包企業達到難度極大的降低成本的目標。曾在一家鋼鐵公司工作20年的熊耳道奇記得當時豐田汽車公司經常召集其下承包企業開會，要求這些承包企業每日提出2-3項降低原材料或零部件成本的建議，這成為豐田制定目標成本的乙個重要組成部分。
2.以全部產品的經營狀況作為投資和新產品開發的決策基礎。如前所述，歐美公司的成本核算是以全部產品的各種費用的分攤為基礎，並十分注重考察每種產品利潤率的高低，它們進行成本管理所採取的經營指標不是雇員們能隨時掌握並能隨時作出改進的直接指標，而是在雇員們看嚴寒高深莫測的投資收益率、銷售利潤率等雇員們無能為力的經營指標。
而對於像索尼這樣的日本公司來說，至關重要的顯然不是某一項產品是否盈利，而是公司所經營的全部產品它最終結果如何。索尼及其它日本公司的作法是根據各種產品在產品生命週期中所處的不同階段，或某項產品在一類產品中所處的地位，公司要求有些產品獲得高額利潤，而另一些產品則可以只獲得微薄的利潤，甚至可以暫虧本經營。
以東京為基地的麥金西諮詢公司的凱文。瓊斯說，「日本公司只要認為生產某種產品具有競爭意義，它們就會毫不猶豫地生產這種產品，並會盡一切努力去使該項產品有利可圖。因為它們十分清楚整個公司的經營好壞並不取決於某一特定產品的盈虧狀況。
」再以索尼公司為例，該公司負責產品開發的專家開闢了一條擴大個人立體聲組合音響市場的途徑，這種被稱作皮克斯的組合音響在每個大學的學生宿舍到處可見，索尼公司的經理們深信只要對所謂的皮克斯作一點小小的改進就會在年輕較大的消費者中大受歡迎，但對新產品的利潤**並不十分令人鼓舞，因為雖說公司對皮克斯作了一點改進，但售價卻不能相應地提高。儘管如此，該公司仍然決定進行一次嘗試，因為該公司砍它能以本集團利潤豐厚的產品彌補這種新產品有可能出現的虧損。嘗試結果出乎索尼公司的意料之外，這種細微的改進立即立生了良好的效果，該產品不僅沒有出現虧損，而且很快成為該產業的樣板，從而使索尼公司的組合音響的市場占有率提高到50%.
倘若索尼公司這項決策是以單項產品能否盈利作為唯一的依據，索尼公司就不會到得這種意外的成功。
日本大公司為了在白熱化的國際競爭中立於不敗之地，都力圖不為統計資料所左右，在專案投資評估方面，被美國公司視為最為關鍵的一項指標——投資收益率，僅僅是在日本公司經理「工具箱」角落裡才能找到的乙個微不足道的統計手段。
主要生產微型滾珠軸承的峰滾珠軸承公司於2023年決定在泰國興建兩家軸承廠，該公司的計畫部主任說，「我們事先並未精確的核算成本，成本的結果也許會打消我們投資的積極性，但我們著重考慮的是使本公司在世界上獨占鰲頭。」為了在滾珠軸承行業成為「世界第一」，該公司在泰國投入了11.5億美元，實現了這一目標。
正如麥金西諮詢公司的凱文。瓊斯和他的同僚龍尾乙原在他們所撰寫的一篇文章中所指出的：「在一家日本公司經營的領域裡，公司高階經理並不能斷定究竟是這種產品還是那種產品帶來利潤，這對他們來說無關緊要，至關重要的是在本公司所經營的行業裡，我們是否佔據領贊地位？
本公司的產品和技術同競爭對手相比是否具有絕對優勢？」為了在二十一世紀求生存圖，本公司應採取什麼戰略？日本公司的經營目標就是鼓勵經理人員少為成本問題操心，多在市場占有率上下功夫。
這正是日本公司頻繁研製出美國公司因成本較高而放棄努力的新產品的重要原因。
倘若剔除投資利潤率和風險與收益率等統計指標，上述問題對於歐美公司的經理來說是極為模糊的問題，但這些問題卻為日本公司為何採取那種獨特的方式進行成本管理，提供了乙個最好的解釋。
日本獨特的成本管理體系的建立，其目的並非是要改變人們的價值判斷，而是激勵經營管理人員、工程設計人員和全體雇員實現他們在世界上獨占鰲頭的目標。
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