1.戰略管理的：第一，具有全域性性。
第二，主體是企業的高層管理人員。
第三，涉及企業大量資源配置問題。
第四，從時間上來說具有長遠性。
第五，實質上是使企業的資源和經營活動與其外部環境匹配協調，即尋求戰略匹配性。
第六，以企業的資源和能力為基礎的，並對二者進行戰略延伸，創造企業發展的機會或更充分地利用機會。
2.戰略管理的過程由三個主要要素組成：戰略分析，戰略選擇，戰略實施。
3.戰略的五個不同定義：計畫；計謀；模式；定位；觀念。
4.戰略的 （一）公司戰略；這是企業總體的最高層的戰略，一是從公司全域性出發，根據外部環境的變化及企業的內部條件，選擇企業所從事的經營範圍和領域。二是在確定所從事的業務後，要在個事業部門之間進行資源分配，以實現公司整體的戰略意圖。
（二）經營（事業部）戰略；也稱競爭戰略，事業部門應在什麼樣的基礎上進行競爭，以取得相對於競爭對手的優勢
（三）職能戰略；由職能管理人員制定的短期目標和戰術規劃，其目的是有效地利用企業的資源，流程的人員來實現公司和事業部門的戰略。
5.企業
a.外部環境的分類第一類，產業環境，是企業微觀的外部環境。
第二類外部環境因素間接地或潛在地對企業產生作用和影響，被稱為企業的巨集觀外部環境。包括；政治—法律因素，經濟因素，社會—人文因素和技術因素。
b.外部環境的特點：唯一性；變化性；複雜性。
6.：確認和評價政治—法律，經濟，技術和社會—人文等巨集觀因素對企業戰略目標和戰略選擇的影響。
7.巨集觀環境影響因素 [, ]
政治—法律因素：**的穩定性稅收政策產業政策社會福利政策環保法規勞動法規安全生產法規。
經濟因素：經濟週期國民總收入的變化趨勢利率國幣**通過膨脹率失業率居民的可支配收入。
社會—人文因素：人口分配收入分配社會流動性生活方式的變化對待工作的休閒的態度消費者權益保護運動教育程度。
技術因素：**的研發投入**和行業對技術發展的關注新技術的發明的發展科技成果轉化的速度技術更新的速度。
8.五種基本的競爭力量：①潛在的行業新進入者——**下降；新加入者要獲得資源，使行業生產成本公升高，兩者共同作用使得獲利能力下降。
②替代品的威脅③購買者討價還價的能力④**商討價還價的能力⑤現有競爭者之間的競爭。
9.診斷要素：一）競爭對手的長遠目標二)競爭對手的現行戰略三）競爭對手的假設四）競爭對手的能力。
10.企業：按是否容易辨識和評估劃分——1 有形資源；是指可見的，可量化的資產。
不僅容易辨識，而且也容易被估算出價值。2 無形資源；是指那些根植於企業歷史的。長期以來積累下來的，不容易辨識和量化的資產。
11.：組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。
1）能夠為使用者帶來巨大的價值；2)能過支撐多種核心產品；3)競爭者難以複製或模仿。
12.企業核心能力的判斷標準：
1)有價值的能力 2）獨特的能力 3）難以模仿的能力4）不可替代的能力。
13.：是指企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品的成本下降。經驗是指到目前為止的累積產量和服務量。
：1）勞動效益的提高 2）勞動分工與重新設計工作方法 3）新的生產工藝 4）生產裝置效益的提高 5）產品的標準化和產品的重新設計 6）有效利用資源。
14.分析法概念：就是企業所從事的各種活動：設計、生產、銷售、發運以及支援性活動的集合體。
：一）基本活動：進料後勤生產發貨後勤銷售服務
二）支援性活動：採購技術開發人力資源管理企業基礎設施。
：①可以對每項價值活動進行逐項分析，以發現企業存在的優勢和劣勢。②也可以分析這個價值鏈中各項活動的內部聯絡。
這種聯絡通過整體活動最優化的協同這兩種方式給企業帶來優勢。③企業優勢既**於構成價值鏈的單項活動本身，也**於各項活動之間的聯絡。因此企業的優勢既可**於價值活動所涉及的市場範圍的調整，也可**於企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。
15.[, ] ：1）進行企業外部環境分析，列出對於企業來說外部環境中存在的機會o和威脅t；2）進行企業內部環境分析列出企業目前所具有的長處s和弱點w；3）繪製swot矩陣；4）進行組合分析。
16.採用：
1）管理層不希望承擔較大幅度改變現行戰略所帶來的風險。
2）戰略的改變需要資源配置的改變。
3）發展太快可能會導致企業的經營規模超出其管理資源，進而很快出現低效率的情況。
4）企業的力量可能會跟不上或不了解可能影響其產品和市場的變化。
18.公司發展戰略的發展方式：企業內部發展、購併、合資經營、戰略聯盟。
19.[, ]—市場增長率-相對市場占有率矩陣
並依據它所處的地位（相對市場占有率以及市場增長率）採取不同的戰略。
1）金牛有較低的市場增長率和較高的相對市場占有率。應採取維護現有市場占有率，保持經營單位地位的維護戰略或採取收穫戰略，獲得更多的現金收入。
2）瘦狗是指那些相對市場占有率和市場增長率都較低的經營單位。一般採用清算戰略或放棄戰略。
3）幼童是指那些相對市場占有率低而市場增長率卻較高的經營單位。因增長率高，故可以對其進行必要的投資，以擴大市場占有率使其轉變成明星，當市場增長率降低以後，這顆明星就轉變為金牛。如果認為某些幼童不可能轉變成明星，那麼就應當採取放棄戰略。
4）明顯的市場增長率和相對市場占有率都較高，因而所需要的和所產生的現金數量都很大。對明星企業進行必要的投資，從而維護或改進其有利的競爭地位。
26.企業國際化經營的兩個目的：一是獲利；二是求穩定。
27.企業經營國際化的：1）利用技術領先的地位；2)利用卓越而強大的商標名稱；3）利用規模經濟優勢；4）利用低成本的資源。
28.企業國際化經營的：1）經營空間廣泛；2）經營環境複雜；3）競爭激烈；4）資訊管理難度大；5）計畫和組織要周密。
29.公司層面國際化戰略 ：1、國際本土化戰略；2、全球化戰略；3、跨國戰略。
業務層面的國際化競爭戰略：1、產品標準化戰略；2、廣泛產品線國際戰略；3、國際集中化戰略；4、國家集中化戰略；5、受保護的空位戰略。
衰退產業中的競爭戰略：領先戰略堅壁戰略收穫戰略快速放棄戰略
30.戰略與組織結構的基本關係：組織結構服從於戰略，公司戰略的改變會導致組織結構的改變。最複雜的組織結構是若干個基本戰略組合的產物。
組織結構也受企業的規模和所處發展階段及其所面臨的環境狀況，以及企業所採用的技術等因素的影響。
31.企業規模和發展階段與組織結構的關係：
一）加農的五階段發展：創業階段，職能發展階段，分權階段，參謀激增階段，再集權階段。
二）企業規模對組織結構的：1、規範化程度——隨著企業規模的擴大，需要較高程度的規範化。2、分權程度——大規模企業需要較多分權，而中小規模企業不需要再分權。
3、複雜性——大規模企業要解決的管理為提多，需要更多的專業化部門。
[, ]：1．含義不同。領導是率領並引導某個組織朝一定方向前進，一般包括引導、導向、帶領、率領和指揮等涵義；管理是負責並促使某項工作順利進行，一般包括管轄、處理、約束、運用和安排等涵義。
2．任務不同。領導的主要任務是給組織指引前進方向，為組織確定奮鬥的目標；管理的任務在於貫徹落實領導提出的路線、方針和政策，促使目標的實現，推動組織向既定的方向邁進；
3．物件不同。管理的物件主要是事，而領導的物件主要是人及其組織。
4．作用不同。領導的作用主要是統帥和協調全域性性的工作，管理的作用主要是做好領導安排的區域性範圍或某一方面工作。
5．途徑不同。領導通過滿足人們的基本需要，激勵他們實現問題的有效解決，管理則通過各種制度約束來促使問題的解決。
6．工作重點不同。領導著重於分析研究和解決本部門與外界相關的重大、長期和廣泛的問題，管理工作則注重於解決部門內的一些非重大、短期、策略性和技術性的具體問題。 7．時空觀不同。
領導者著眼於長遠，其所確定的目標多在3-5年甚至更長。管理者在計畫和預算中只注重幾個月多則一二年。
8．風險意識不同。領導者經常追求有風險甚至危險的工作，管理者更加看重秩序，會本能地迴避風險或想方設法排除風險。
9．用人方略不同。領導者擇人的標準是適應，管理者擇人的標準是專業化。
*國際化風險來自何處？如何控制？
企業戰略管理複習
第一章戰略管理導論 1.1.經營環境 競爭優勢與企業戰略 企業戰略就是企業在適應和主動利用環境變化的過程中,為建立和發揮競爭優勢而做出的一系列重大 長期和根本性的決策和行動。企業戰略決策或者行動的有效性首先取決於企業戰略選擇是否與其所處的外部環境,尤其是所在國家的經營環境相適應.1.1.1.企業的經...
企業戰略管理複習
題型 名詞解釋 選擇題 填空題 辨析題 問答題 關於題型的幾點說明 1 選擇題為多項選擇題，多選或少選都無效。2 辨析題每題2分，判斷正誤一分，改錯一分。具體做法是，在錯誤的部分下面劃線並在後面寫上正確的。3 問答題分為兩種型別 純理論層面的和應用層面的，即聯絡具體的行業或企業分析 連鎖業 手機業 ...
企業戰略管理複習
第一章第一節 戰略管理的性質 兩個性質 p4 乙個目標 p5下 1.戰略管理是整合性管理理論，是企業最高層次的管理理論。2.戰略管理是企業高層管理人員最重要的活動和技能。3.戰略管理的目的是提高企業對外部環境的適應性，使企業做到可持續發展。第三節 掌握戰略管理定義 p11下 戰略管理的特點 p12 ...