第一章戰略管理導論
1.1.經營環境、競爭優勢與企業戰略
企業戰略就是企業在適應和主動利用環境變化的過程中,為建立和發揮競爭優勢而做出的一系列重大/長期和根本性的決策和行動。
企業戰略決策或者行動的有效性首先取決於企業戰略選擇是否與其所處的外部環境,尤其是所在國家的經營環境相適應.
1.1.1. 企業的經營環境
技術進步
經濟全球化
中國經濟轉型
環境的動態性
制度多重性
市場分割性
1.1.2. 競爭優勢與企業戰略
● 企業經營的目的是為了獲取戰略競爭力、可持續的競爭優勢和超額利潤；
● 競爭優勢的建立、保持和發揮成為戰略的核心；
● 競爭優勢不是天生的，其建立、保持和發揮需要企業的承諾、決策和行動;
● 有效的戰略管理的關鍵就是要做到承諾堅定、決策科學、行動迅速而創新。
1.1.3. 環境動態化對競爭優勢的影響
競爭環境的動態化(dynamic ***petition)競爭互動的動態化(dynamic interaction)
競爭動力的變化(***petitive dynamics)
環境動態化與競爭優勢的可保持性
競爭優勢可保持性的降低將改變整個競爭戰略與競爭戰略管理的性質(戰略管理的模式問題)
競爭優勢可保持性的降低迫使我們尋找新的競爭戰略思維(同質化問題)
競爭優勢可保持性的降低使我們面對著新的遊戲規則(競爭中的博弈問題).
1.2. 企業戰略的特點
1.2.1. 企業戰略的性質
企業戰略決策既有事前的主動決策,也包括事中的反應性決策;
企業戰略決策主要是理性的，也不應該排除非理性因素的作用;
企業戰略決策不僅包括企業的長期\整體\重大決策,也包括那些基於對抗和博弈的決策;
1.2.2. 企業戰略的定義
戰略是一種計畫(a plan )（計畫學派）——通過理性分析形成方案並擇優，提供未來發展方向、指導和途徑；
戰略是一種行為模式(a pattern)（學習學派）——企業原有行為模型，如文化、價值觀、承諾，很大程度上決定了未來戰略的選擇和實施;
戰略是一種定位(a position)（定位學派）——通過行業分析進行定位，並制定措施實現定位;
戰略是一種期望(a prospective) （企業家學派）——通過內部環境分析，從高管的精神圖出發，為企業提出的根本宗旨；
戰略是一種對策 (a plot) （權力學派） ——戰略具有針對性、互動性和策略性，例如多點競爭中的誘敵深入、聲東擊西、圍魏救趙等一系列策略手腕；
1.3. 企業戰略決策的思維模式
1.3.1兩種基本戰略思維模式
行業組織模型
資源基礎模型
1.4. 企業戰略管理的性質和特點
1.4.1. 企業戰略管理過程模型
動態競爭條件下的企業戰略及其實現
1.4.2. 企業戰略管理的層次模型
1.5. 企業戰略管理者
由企業內部和外部能對企業戰略制定、實施、評價和控制產生重大影響的團體和個人所構成。
董事會高層管理者
中層管理者
專業團隊
高層管理者在戰略管理中的作用大於董事將有利於企業更有效實施企業戰略管理。
1.6. 企業的相關利益者
第二章外部環境分析
2.1.外部環境的構成及其相互關係
2.2.一般環境分析
政治法律因素
社會文化因素
經濟因素
人口社會學因素
技術因素
全球化因素
2.2.1一般環境分析的主要步驟和方法
確認主要因素
確認關鍵因素
判斷關鍵因素的變化趨勢
判斷關鍵因素變化趨勢的影響
2.2.2一般環境細分要素
2.3.市場與行業環境分析
重視市場環境分析的主要目的:
必須確認目標市場、市場定位和經營方式是否發生變化，確定戰略的市場導向，以避免同質化競爭；
隨著行業邊界的模糊，需重新定義市場和行業，以增強行業和競爭環境分析的針對性。
2.3.1.市場環境分析
2.3.2.行業競爭結構分析
現有競爭對手之間競爭的激烈程度
進入障礙和退出障礙對行業利潤率的影響
2.4.競爭環境分析
2.4.1.戰略群分析
根據目標市場\商業模式\市場定位及其競爭對手互動的情況,同一行業內部的競爭者可以劃分成為若干戰略群;
同一戰略群內的競爭更直接和激烈;其次是相近的戰略群之間的競爭;
戰略群的形成和競爭是行業競爭結構穩定和競爭行為成熟的表現;戰略群的存在和互動有利於保護本行業競爭力。
2.4.2.競爭對手分析
競爭對手分析的本質
競爭者分析是手段,不是目的;
資料不能夠代替判斷和直覺;
分析只是指明,而不是給你答案;
分析的主要目的是**對手的反應:可能性/速度/有效性/持續性。
2.4.3.關鍵成功因素分析
第三章內部環境分析
3.1.內部環境分析的目的與過程
目的：3.1.2.內部環境分析的過程
識別核心競爭力與企業戰略競爭力的形成
3.1.3.內部環境分析的難點
複雜性：與形成企業內部環境相關的因素和對環境的理解有關
不確定性：與總體及行業環境的特徵、競爭者行為以及顧客的偏好相關，內外部環境分析是多次迴圈的，因為核心專長分析取決於目標市場、競爭定位或商業模式與資源、能力的匹配
利益衝突性：發生在制定管理決策以及受決策影響的人們之間
3.2.企業歷史與現行戰略分析
進行企業歷史與現行戰略分析的原因：
了解企業的由來、各種資源和能力的形成及配置的變遷、重大歷史事件和轉折點、以及高層管理者價值觀的特點及成因等，有助於提高內部環境分析的有效性。
企業歷史和現狀對未來戰略選擇具有決定性影響。
了解現行戰略有助於更好地進行戰略分析、制定和執行。
3.3.資源分析
企業的資源是企業可以獲取的與企業價值創造活動有關的各種輸入，包括資金、人員、裝置、設施、技術、組織、知識、資訊以及品牌等。
企業資源分析涉及到企業內部幾乎所有的經營和管理領域。
重點包括：
資源的數量和質量；資源的分布；資源的稀缺性；資源獲取的難度；資源的可轉移性。
3.4.能力分析
企業能力是指企業所擁有的利用和整合企業資源的知識和技能，即分配資源的效率。
3.5.核心專長
核心專長/核心競爭力（core ***petence ）=獨特能力+匹配
具體含義：1、獨特的競爭優勢，決定了價值性、稀缺性；
2、可持續的競爭優勢，**於競爭優勢的模仿成本和不可替代性；
3、與特定目標市場、市場定位和商業模式相匹配
3.5.1.獨特的競爭優勢
競爭優勢的獨特性和稀缺性
發現了獨特的顧客訴求，選擇了獨特的目標市場，創造了匹配的價值活動組合（商業模式）
擁有或者能夠整合有效執行上述獨特商業模式所需要的資源和能力
這種能力僅被極少數當前或潛在競爭者所擁有
競爭優勢的價值創造能力
幫助企業規避外部環境威脅或利用機會為顧客創造價值
3.5.2.可持續的競爭優勢
難以替代的
不具備戰略對等的資源
反例：新技術對原有技術的替代、新材料對原有材料的替代、新渠道對原有渠道的替代、新裝置對原有裝置的替代
競爭優勢的學習和模仿成本
特殊的歷史條件：在特殊環境下以漸進增長方式發展的核心能力，其建立要求重複當時的歷史條件，很難模仿。例如當動畫片還是新生事物時，disney創造了公尺老鼠形象。
因果關係的模糊性：競爭對手無法測知企業如何運用其綜合能力作為競爭優勢的方式，例如組織性資源。
社會複雜性：當企業能力是複雜的社會現象的結果時，如經理之間、**商及客戶間的人際關係、信任和友誼。
3.6.建立核心專長與戰略性外購
運用戰略外包的依據
3.7.swot模型分析
swot分析模型
對swot模型的評價
● swot為企業評價戰略能力提供了簡明的分析工具，但最大缺點是「方向單一」；
● 反映外部環境機會與威脅由多個關鍵指標綜合而成，而指標優劣的方向可能不一致，如產業發展潛力與穩定性；
● 反映內部環境優勢與劣勢也由多個指標綜合而成，如市場份額與企業財務實力（投資回報）可能不一致。
● 不能判斷外部環境的機會/威脅，內部環境的優勢/劣勢分別由哪些因素決定。
第四章企業的意圖、宗旨和目標
4.1.企業的願景
企業願景是指企業戰略家對企業前景和發展方向乙個高度概括的描述。由企業核心理念（核心價值觀、核心目的）和對未來的展望（未來10～30年的遠大目標和對目標的生動描述）構成。
編制、公布企業願景的作用：
促進與企業內外利益團體的一般性溝通;
贏得企業內外利益團體的認同和理解;
尋求企業內外利益團體的監督和約束。
4.2.宗旨陳述（mission statement)
宗旨陳述——企業長期承諾（10至幾十年）和價值驅動型戰略的更正式、專業、全面、具體的表達和傳播方式；乙個使企業區別於其他同類企業的關於使命的陳述；對企業存在理由的表述。
宗旨陳述(包括戰略意圖) 需要經過董事會認真討論和正式批准,具有高度的權威性。
對內是高管制定其他層次戰略的根本要求；對外是企業與各相關利益者溝通的最基礎、可靠的文字。
表達形式：既能夠體現行業特點,又能夠體現個性;既全面又突出重點；既取捨清晰又留有餘地。
編制、公布宗旨陳述的作用：
針對外部相關利益者,希望用更正式的方式贏得其認同、理解、支援、監督和約束。
針對企業內部成員（尤其戰略管理者）, 促進內部形成共識；提供有效使用和分配資源的依據;創造一致的節奏和良好環境;提供制定目標和戰略的依據；為成員理解、監督企業戰略決策提供依據。
宗旨陳述的主要內容：
4.3.企業的目標(objectives)
企業目標——企業在實施戰略意圖與宗旨過程中希望達到的階段性結果。
目標是意圖、宗旨與企業戰略之間的連線栓,巨集觀目標是意圖、宗旨的一部分；而具體目標使意圖、宗旨轉化為戰略決策和行動。
即使不需要修改意圖和宗旨,總需要修訂自己的目標。那麼制定目標就成為戰略制定的起點。
4.4.影響意圖\宗旨\目標制定有效性的因素
第五章經營級/競爭戰略
5.1.經營級/競爭戰略的性質和特點
經營級戰略（business-level strategy)——業務層或競爭戰略，為了在特定行業或市場經營中發揮現有競爭優勢，為顧客創造最大價值，並建立新的競爭優勢，所採取的一系列重大競爭性決策和行動（需考慮特定行業或市場中的競爭對手），以平衡地實現利潤與市場占有率最大化，最終使企業持續獲得高於行業平均水平的收益。
經營級戰略的適用範圍
公司級戰略與經營級戰略的區別：關鍵看進入的產品/行業，或市場/地區差異是否巨大，是否需要實施不同的戰略。
5.2.基本定位戰略
定位——企業在行業競爭格局上的一種相對位置（靜態）；以及為獲得、保持該位置而建立、發揮競爭優勢的過程（動態）。
● 目標市場選擇
● 顧客訴求選擇
● 價值創造活動組合或商業模式選擇
5.2.1成本領先戰略
成本領先戰略的價值創造活動
企業戰略管理複習
題型 名詞解釋 選擇題 填空題 辨析題 問答題 關於題型的幾點說明 1 選擇題為多項選擇題，多選或少選都無效。2 辨析題每題2分，判斷正誤一分，改錯一分。具體做法是，在錯誤的部分下面劃線並在後面寫上正確的。3 問答題分為兩種型別 純理論層面的和應用層面的，即聯絡具體的行業或企業分析 連鎖業 手機業 ...
企業戰略管理複習
第一章第一節 戰略管理的性質 兩個性質 p4 乙個目標 p5下 1.戰略管理是整合性管理理論，是企業最高層次的管理理論。2.戰略管理是企業高層管理人員最重要的活動和技能。3.戰略管理的目的是提高企業對外部環境的適應性，使企業做到可持續發展。第三節 掌握戰略管理定義 p11下 戰略管理的特點 p12 ...
企業戰略管理複習
一 考試題型 有不定項選擇題20分，名詞解釋20分，問答題，案例分析題。二 考試內容 第一章熟記企業戰略 企業戰略管理 企業戰略管理層次概念。了解企業戰略管理的特徵，企業戰略管理的要素。掌握企業戰略管理過程，戰略管理與經營管理的區別與聯絡。第二章理解pest分析的內容。掌握產業環境分析。學會運用sw...