題型：名詞解釋、選擇題、填空題、辨析題、問答題
關於題型的幾點說明：1）選擇題為多項選擇題，多選或少選都無效。
2）辨析題每題2分，判斷正誤一分，改錯一分。具體做法是，在錯誤的部分下面劃線並在後面寫上正確的。
3）問答題分為兩種型別：純理論層面的和應用層面的，即聯絡具體的行業或企業分析（連鎖業、手機業、汽車業重點關注）。
一． 名詞解釋
1. 企業戰略：對企業長遠發展所作的全域性性的、系統性的謀劃。主要涉及企業未來的發展方向、發展路徑、發展目標、發展行為四個方面的問題。
2. 企業戰略管理：企業根據其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，並依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的乙個動態管理過程。
3. 戰略意圖：乙個企業在競爭環境中為了實現其戰略目標凝聚企業內部資源、能力和核心競爭力而形成槓桿作用的遠景描述。
4. 戰略使命：企業獨特目的和關於產品與市場的經營範圍的表述
【戰略意圖是一種遠景描述，主要包括目標陳述（打算成為怎樣的企業）和任務陳述（產品和主要業務方向、客戶和目標市場如何變化、資源**群未來的發展）。戰略使命的內容和戰略意圖大致相同。
但是戰略意圖是內部導向，受眾是公司內部成員；戰略使命是外部導向，受眾是**、競爭對手、客戶、**商等與企業相關聯的外部因素。】
5. 戰略目標：企業在特定期限內，考慮環境與條件的可能性，在事實其實命中要求達到的程度和要求取得的成效。
6. 價值鏈：乙個企業產品設計、生產、銷售。交貨以及對產品起輔助作用的各種支援性活動的集合。
7. 邊際利潤：企業創造的總價值和進行價值活動的總成本之間的差額。
8. 核心競爭力：居於核心地位並能使企業超越競爭對手並獲取較大利潤的要素作用力。
9. 企業併購：指企業兼併與企業收購。
10. 企業兼併：在市場機制作用下，經過產權交易轉移企業所有權，乙個或多個企業的全部或部分產權轉歸另乙個企業所有。
11. 企業收購：乙個企業經由收買**或股份等方式，取得另乙個企業或多個企業的控制權或管理權。
【企業兼併以產權交易為主，被兼併企業的法人地位不復存在；企業收購以股權交易為主，目標企業的法人地位依舊保持】
12. 吸收併購：乙個企業通過吸收其它企業的形式進行併購，併購後，被吸收的目標企業解散並失去法人資格，存續企業要進行變更登記。
13. 槓桿併購：又稱融資收購、債務收購，是一種利用高負債融資，購買目標企業的股份，已達到控制、重組目標企業的目的，並從中獲得超過正常收益回報的有效金融工具。
14. 聯合併購：兩個或兩個以上的收購方，事先就各自取得目標企業的某一部分以及進行收購時應承擔的費用達成協議而進行的收購行為。
15. 管理層收購：乙個企業的管理人員通過大舉借債或與外界金融機構合作，收購該管理人員所在的企業，從而改變企業的所有者結構、控制權與資產結構，進而達到重組該企業的目的並獲得預期收益的一種併購行為。
16. 戰略聯盟：兩個或兩個以上的企業以企業特徵為基礎的一種競爭的行為或關係。
17. 戰略控制：為使企業的行為和一般的經濟活動轉入正常的執行軌道，而對戰略實施的有效性、戰略前提制定的可靠性、戰略方案修正的必要性與優化的可能性進行監控和重新評價的管理活動。
18.公司戰略：是通過企業內外部環境分析，根據企業宗旨和戰略目標，依據企業在行業內所處的地位和水平，確定其在戰略規劃期限內資源分配方向以及業務領域發展的戰略。
19.環境：環境是指所有對企業利潤的實現有影響的因素的集合。
二．簡答題
1.科學合理戰略目標的要求（什麼樣的戰略目標才可稱為有效的戰略目標）
1）經過磋商並能為有關方面所接受，綜合考慮內外部的可接受性；
2）可衡量的且有時限上的約束；
3）具有一定的靈活性；
4）既具有挑戰性又具有可行性；
5）作為行動指南的目標必須是現實可行的，也既是經過努力能夠達到的；
6）目標應具有一致性，同時又具有主次、輕重之分。
2.企業核心競爭力的相關問題
1.核心競爭力的兩個**：1）企業的資源，包括有形資源和無形資源；2）企業的能力，是指企業協調資源並將其發揮作用的技能。
2.提公升企業核心競爭力的途徑：1）提公升市場和事業開拓能力；2）提公升為消費者做出突出貢獻的能力；3）提公升防止競爭者模仿的能力。
3.企業核心競爭力的評價標準：
1）占用性：企業對內部資源及其產生的收益的占用程度；
2）永續性：企業戰略資源與核心競爭力作為利潤源泉的持久程度；
3）轉移性：戰略性資源與核心競爭力轉移的程度，轉移性越低，企業的競爭優勢就越大；
4）複製性：企業的戰略資源與核心競爭力被競爭對手模仿和複製的可能性。
3．企業併購的動因
企業併購的直接動因：1）股東：追求股東收益最大化；
2）經理：謀求個人利益最大化
3）**：在壟斷與競爭中尋求均衡點
企業併購的深層動因：效率理論：併購活動能夠提高企業經營績效，同時增加社會福利。
具體而言，效率理論可分為：規模經濟理論、管理協同效應理論、經營協同效應理論、財務協同效應理論。
1） 規模經濟理論：企業可通過併購擴大經營規模、降低平均成本、提高利潤率，從而實現規模經濟。
2） 管理協同效應理論：企業之間管理效率的差別是企業併購的主要動力。
3） 經營協同效應理論：企業之間存在著生產要素和企業職能等方面的互補性二是兩個或兩個以上的企業合併為一家企業時，可以利用雙方的優勢而產生「1+1>2」的協同效應。
4） 財務協同效應理論：由於併購是企業所有有價**的持有者的財富得以增加是併購的主要動機
4.國際化經營的動因
1.傳統的動因：1）獲得關鍵要素供給的需求，尤其是企業對能源、礦物和稀缺原材料的需求；2）追逐市場份額，尤其是已經取得某些競爭優勢或者著名品牌的企業中表現得更加明顯；3）在全球範圍內優化資源配置，從而探底獲得生產要素的成本。
2.新的動因：1）利用技術領先的地位；2）利用卓越而強大的商標品牌優勢；3）利用規模經濟優勢；4）利用低成本的資源；5）轉移核心競爭力；6）獲得區域經濟效益。
3.發展中國家跨國經營動機：1）技術獲取型跨國經營；2）**替代性為主的跨國**，即尋求海外經銷商；3）資源尋求型跨國經營。
5.母公司如何強化對子公司的控制
1）所有權控制。通過控股，使母公司在董事會成員中佔絕對多數，從而控制企業重要事項的決策。
2）人員控制。通過培養子公司忠實的經營者 ，加強與公司經理人員的感情交流，以及通過「文化薰陶」來實現對國外子公司的控制。
3）資訊控制。依賴國際資訊網路來協調國際經營活動，以及實現對子公司的控制。
4）財務控制。利用投資回報分析、財務預算分析、歷史比較分析和轉移定價對國外子公司的業績進行評價和控制。
三．重點知識點
一．戰略管理的演變及流派：【填空題和辨析題】
二．企業外部環境【問答題結合案例】
1）示意圖：
2）對上圖的一些說明：1.外部圈層為巨集觀環境，對企業產生間接影響
2.內部圈層為微觀產業環境，對企業產生直接影響
3）外部環境的特點：
1.企業外部環境的唯一性，要求在分析外部環境時要具體問題具體分析；
2．企業外部環境的可變性，要求外部環境分析必須是乙個與企業環境變化相適應的動態分析過程，同時應及時修正和調整；
3.企業外部環境的複雜性，外部環境的數量很多，各個因素間彼此關聯。
4）巨集觀環境的分析模型：pest模型
pest模型：政治環境（political）、經濟環境（economic）
社會文化環境（social&culture）、技術環境（technological）
5）微觀產業環境分析模型：麥可·波特的五力競爭模型：
1.現有企業間競爭型別分析：廠商數量的多少；產品差異化程度
2.潛在進入者的威脅：搜尋可能進入者的資料並設定進入障礙。
3.替代品的壓力：識別替代品並羅列（替代品分為鬆散替代品和緊密替代品）
4.**商討價還價能力：分為自有**商、關聯**商、非關聯**商
5.買方的討價還價能力：在市場交易中，買方的討價還價能力是通過顧客對最優價效比的搜尋過程表現出來的。
6）競爭型別識別及對策分析**
根據廠商的多少排列：完全競爭—壟斷競爭—寡頭壟斷—完全壟斷
根據產品差異化大小排列：完全壟斷—寡頭壟斷—壟斷競爭—完全競爭
7）競爭對手分析模型
8）設定進入壁壘的原則及方法：【問答題，原則可能涉及填空】
原則：盡量提高潛在進入廠商的成本和進入風險
方法：1.尋求產業政策保護；2.
利用成本領先優勢；3.依託獲取原材料、零部件的**優勢（尤其是稀缺、關鍵材料）；4.專利和智財權；5.
人力資源壟斷；6.消費者的品牌轉換成本；7.品牌認同優勢；8.
分銷渠道。
企業戰略管理複習
第一章戰略管理導論 1.1.經營環境 競爭優勢與企業戰略 企業戰略就是企業在適應和主動利用環境變化的過程中,為建立和發揮競爭優勢而做出的一系列重大 長期和根本性的決策和行動。企業戰略決策或者行動的有效性首先取決於企業戰略選擇是否與其所處的外部環境,尤其是所在國家的經營環境相適應.1.1.1.企業的經...
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