第一章1.戰略管理是整合性管理理論，是企業最高層次的管理理論。（判斷）
2.戰略管理是企業高層管理人員最重要的活動和技能（管理者能力的分布）
美國學者羅伯特*卡茨將企業管理工作對管理者能力的要求劃分成三個方面：技術能力（戰術能力），人際關係能力（社會能力）和思維能力（戰略能力）
底層管理者：技術能力和人際能力
中層管理者：人際關係和思維能力
高層管理者：他們最重要的活動是制定戰略和推進戰略管理，因此，他們最需要的是概念技能或戰略能力，這是保證他們工作有效性最重要的因素。
3.戰略管理的特點（背誦）
（1）戰略管理具有全域性性（2）戰略管理的主體是企業的高層管理人員（3）戰略管理涉及企業大量資源的配置問題（4）戰略管理從時間上來說具有長遠性（5）戰略管理實質上是使企業的資源和經營活動與其外部環境匹配協調，即尋求戰略匹配性。（6）戰略管理也是以企業的資源和能力為基礎的，並對二者進行戰略延伸（7）戰略管理需要考慮企業外部環境中的諸多因素
4.戰略層次分為三個：
（1）公司戰略：主要內容（業務涉及範疇及組合情況，中心業務，資源在各業務間的分配）
公司戰略的基本型別（劃分公司戰略的標準很多，從財務角度出發，通常可分為以下四種：維持戰略，發展戰略，榨取戰略，退出戰略）公司戰略是企業總體的、最高層次的戰略。公司戰略的側重點①確定經營範圍②如何分配資源③中心業務
（2）經營（事業部）戰略（也稱競爭戰略）：涉及的是業務單位選擇的競爭方式
（3）職能戰略：職能戰略也可稱為職能支援戰略，是對組織中的各主要職能部門制定的發展方向和計畫。通常包括這樣六個職能領域(尤其是企業)：
市場營銷、財務、生產、研究與開發、人力資源以及組織設計。職能戰略是各職能部門選擇經營方向以配合公司層和事業部層的戰略實現
5企業中的戰略層次
（1）公司戰略、經營戰略以及職能戰略構成了乙個企業的戰略層次，它們之間相互作用，緊密聯絡。如果企業要想獲得成功，必須將三者有機地結合起來。
（2）企業中每一層次的戰略構成下一層次的戰略環境。同時，低一級的戰略為上一層次的戰略目標的實現提供保障和支援。
第二章1.外部環境的特點：唯一性、變化性、複雜性
（判斷）複雜性定義：外部環境的複雜性是指企業在進行外部環境分析時所應當對考慮到的環境因素的總量水平。
2.行業的結構是競爭性決定著行業的競爭原則和企業採取的戰略，因此產業競爭性分析是企業制定戰略最主要的基礎。
3.（理解）購買商討價還價的能力。以下情況購買商有較強的討價還價能力。
（1）購買商相對集中並且大量購買
（2）購買的產品佔購買商全部費用或全部購買量中很大的比重
（3）從該行業購買的產品屬標準化或無差別的產品
（4）購買商的行業轉換成本低
（5）購買商的利潤很低
（6）購買商有採用後向一體化對銷售者構成威脅的傾向，他們寧願自己生產而不去購買
（7）銷售者的產品對購買商的產品質量或服務無關緊要
（8）購買商掌握**商的充分資訊
4.戰略集團圖遵循的原則：（1）用作圖軸的最佳戰略變數是那些對產業中戰略集團的形成起決定作用的變數（2）所選的軸變數不可一同變化（不能存在因果關係）(3)圖軸變數無需一定是連續或單調的；(4)對乙個產業可以勾畫數個戰略集團圖，利用戰略方向的各種組合來認識最關鍵的競爭問題。
5.戰略集團間的競爭：乙個產業中如果出現兩個或兩個以上的戰略集團，則可能出現戰略集團之間的競爭
戰略集團間的競爭激烈程度由四個因素決定：（1）戰略集團間的市場相互牽連程度（2）戰略集團數量以及它們的相對規模（3）戰略集團建立的產品差別化（4）各集團戰略的差異
戰略集團內部的競爭
在戰略集團內部，由於各企業的優勢不同，同樣存在著競爭。企業在管理能力、生產技術、研發能力、銷售能力等方面是有差別的，能力強者處於優勢地位。
6.競爭對手的能力包括：（1）核心能力（2）增長能力（3）快速反擊能力（4）適應變化的能力（5）持久力
第三章1.企業的核心能力：是組織中的積累性的學識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。
2.企業核心能力的判斷標準：（1）有價值的能力（2）獨特的能力（3）難於模仿的能力（4）不可替代的能力
3.（記住）價值鏈中的內在聯絡：是通過整合活動最優化和協同這兩種方式給企業帶來優勢。
4..記住swot分析矩陣：是進行企業外部環境和內部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰略組合的一種分析工具。
5..p101-107企業核心能力分析為重點，考查大題
1）.營銷能力分析
營銷能力分析通常從這四個方面來進行：
產品競爭能力分析
①產品的市場地位分析
②產品的收益性分析
③產品的成長性分析
銷售活動能力分析；新產品開發能力分析；市場決策能力分析
4. 企業核心能力分析
乙個企業除非具備行業一般能力，否則無法取得行業平均利潤，求得生存。然而企業要更好地生存、做長壽企業，還必須在一般能力的基礎上找到一根能撬動市場、贏得競爭的槓桿——核心能力。企業的核心能力是持久競爭優勢的源泉。
（一）、企業核心能力的概念及判斷標準
1．企業核心能力的概念及內涵：根據普拉哈拉德和哈默的定義，「核心能力是組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識」。
從本質上來講，核心能力就是企業發展獨特技術、開發獨特產品和創造獨特營銷手段的能力。特徵：①能夠為使用者帶來巨大的價值②能夠支撐多種核心產品③競爭者難以複製或模仿
2.企業核心能力的判斷標準：有價值的能力，獨特的能力，難於模仿的能力，不可替代的能力
（二）．企業核心能力分析的內容：1.主營業務分析
2．核心產品分析
核心產品是核心能力與最終產品之間的有形聯結，是決定最終產品價值的部件或元件。
對核心產品的分析具體應分析企業是否有明確的核心產品、核心產品的銷售現狀、競爭地位、市場前景、產品的差異性和延展性、擴大虛擬份額的可能性和具體思路等。
分析核心產品的具體指標和方法包括：核心產品的市場份額、知名度、美譽度、行業延展度、銷售收入增長速度及未來市場前景**等。
3．核心能力分析
支援企業主營業務和核心產品的核心技術和專長是什麼，企業管理人員是否對此達成共識； 這些核心技術和專長的價值性、獨特性、難於模仿性和不可替代性如何；這些核心技術和專長是否得到了充分發揮，為企業帶來何種競爭優勢，強度如何；保護、保持和發展這些核心技術和專長的現時做法、方案和未來計畫是什麼。
（三)、發展核心能力
核心能力具有動態性，昔日的核心能力今天可能已退化為一般能力。企業為了具有長久的競爭優勢，必須不斷保護和發展自己的核心能力。這主要包括培育和管理核心能力。
目前企業培育核心能力的方法主要有三種：外部購買，組成戰略聯盟，通過企業自身力量發展（主要方法）
對企業的核心能力進行管理，一般包括五項工作：(1)辨別現有的核心能力；(2)制定獲取核心能力的計畫；(3)培育核心能力；(4)部署、擴散核心能力；(5)保護並保持核心能力的領先地位。
第四章1.企業宗旨的確定要避免兩種傾向：（1）將企業宗旨確定得過於狹隘，表述不能太窄或者太寬。（2）另一種傾向是過於空泛。以需求為導向，而不是以產品為導向。
2.企業在確定企業的使命時，必須充分、全面地考慮與企業有利害關係的各利益相關者的要求和期望。
第五章公司戰略可分為：
1．穩定發展戰略
2．發展戰略（重）
包含：（1）集中生產單一產品或服務的戰略，
企業將絕大部分的經營活動集中於乙個業務或行業並以快於過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。
執行這一戰略的原因：(1)在相關市場內缺少一條完整的生產線(產品線缺口)(2)在有關市場內或通向有關市場的銷售渠道上，缺乏實體分配系統或實體分配系統不完善(分配缺口)(3)市場未充分地被利用(利用缺口)(4)競爭對手的銷售量小(競爭缺口)
解決方案：(1)充實現有生產線(如為現有生產線提供新尺寸、新花樣和新顏色的產品)(2)在現有產品線內開發新產品(3)擴大實體分配及銷售範圍，向國內外新地域擴張(4)在乙個地城內擴充分配及銷售網點(5)在現有的銷售網點內，擴充貨架，改善地點和產品的陳列方式(6)通過廣告、**和特殊的定價方法來鼓勵未曾用者使用企業的產品，鼓勵很少使用者更經常地使用本企業的產品(7)通過定價策略、產品差別化和廣告手段，向競爭對手的市場滲透
優勢：實現規模經濟。當平均成本或單位產出成本隨著生產的產品或服務的數量增加而下降所出現的經濟現象。
原因：(1)固定成本的分攤(2)公司規模的擴大引起變動投入生產率的增加，從而提高生產率 (3)儲備存貨、營銷、研究與開發、採購也能帶來規模經濟
缺點：如果對企業的產品或服務的市場需求下降，則企業會遇到麻煩。
應用的前提條件是：市場未達到飽和
（2）縱向一體化戰略
縱向一體化戰略是企業在兩個可能的方向上擴充套件現有經營業務的一種發展戰略，它包括向前一體化戰略和向後一體化戰略。
向前一體化戰略是企業自行對本公司產品做進一步深加工，或對資源進行綜合利用或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務。
向後一體化戰略則是企業自己**生產現有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品。
1. 利弊分析：
優勢：(1)向前一體化戰略有助於消除庫存積壓和生產下降的局面；向後一體化戰略可使企業能對所用原材料的成本、可獲得性以及質量等具有更大的控制權。(2)如果一體化進入的行業有利可圖，可增加企業的利潤。
（3）在某種程度上帶來規模經濟（4）可構成進入壁壘
風險:(1)降低企業的靈活性(2)帶來管理上的複雜化(3)不利於新技術和新產品的開發(4)可能產生生產過程中各個階段的生產能力不平衡問題
2.縱向一體化戰略的理論依據：交易費用
交易費用——在市場交易中尋找交易物件、簽約交易合同、監督、執行和履行合同、建立保障合同履行的機構等，能使市場交易順利進行所需要的費用或付出的代價
交易費用的影響因素——交易依賴程度：企業對某一項交易的依賴程度越高，該交易的交易費用越高
企業對某一交易的依賴性稱為「資產專用性」
m——交易費用；b——管理費用；c——實行一體化後的生產成本和市場購買**之間的差異。
當企業對該交易關係的依賴程度高(資產專用性高)時，交易費用也較高，而一體化後將帶來的新增成本較少，因此， m﹥b+c，企業將選擇一體化戰略；
企業戰略管理複習重點
一 選擇與名詞解釋 1，戰略定義 p2 6 2，企業使命陳述的內容 p34 3，行業生命週期 p68 4，價值鏈 p102 5，公司治理的三會四權 p241 6，企業組織變革的主要趨勢 7，戰略失效的種類 p293 8，企業外部環境分析 pestcl模型 p839，財務比率分析表 安全性比率分析 p...
企業戰略管理重點
1 企業戰略概念的起源 1938年，巴納德在 經理人員的職能 中，首次將戰略一詞引入到企業管理中。1962年，企業史學家錢德勒出版著作 戰略與結構 1965年，安索夫出版 公司戰略 1971年，哈佛大學商學院教授安德魯斯出版 公司戰略的概念 企業戰略的定義是 企業面對激烈競爭 嚴峻挑戰的環境，為求得...
企業戰略管理複習
第一章戰略管理導論 1.1.經營環境 競爭優勢與企業戰略 企業戰略就是企業在適應和主動利用環境變化的過程中,為建立和發揮競爭優勢而做出的一系列重大 長期和根本性的決策和行動。企業戰略決策或者行動的有效性首先取決於企業戰略選擇是否與其所處的外部環境,尤其是所在國家的經營環境相適應.1.1.1.企業的經...