戴爾公司建立於2023年，是美國一家以直銷方式經銷個人電腦的電子計算機製造商，其經營規模已迅速發展到當前120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網路型組織形式來運作的企業，它聯結有許多為其**計算機硬體和軟體的廠商。其中有一定**廠商，電腦顯示屏做得非常好。
戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家**商做到每百萬件產品中只能有1000件瑕疵品，並通過績效評估確信這家**商達到要求的水準後，戴爾公司就完全放心地讓他們的產品直接打上「dell」商標，並取消了對這種**品的驗收、庫存。類似的做法也發生在戴爾其他外購零部件的**中。
通常情況下，**商將**的零部件運送到買方那裡，經過開箱、觸控、重新包裝，經驗收合格後，產品組裝商便將其存放在倉庫中備用。為確保供貨不出現脫節，公司往往要貯備未來一段時間內可能需要的各種零部件。這是一般的商業慣例。
因此，當戴爾公司對這家電腦顯示屏**商說道：「這種顯示屏我們今後會購買400萬到500萬台左右，貴公司為什麼不乾脆讓我們的人隨時需要、隨時提貨」的時候，商界人士無不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經理們則這樣認為，開箱驗貨和庫存零部件只是傳統的做法，並不是現代企業運營所必要的步驟，遂將這些「多餘的」環節給取消了。
戴爾公司的做法就是，當物流部門從電子資料庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號電腦××部時，便在早上向這家**商發出配額多少數量顯示屏的指令資訊，這樣等到當天傍晚時分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節約了檢驗和庫存成本，也加快了發貨速度，提高了服務質量。
思考題：
1．你認為，戴爾公司對電腦顯示屏**廠商是否完全放棄和取消了控制？如果是，戴爾公司的經營業績**於**？如果不是，那它所採取的控制方式與傳統的方式有何切實的不同？
2．戴爾公司的做法對於中國的企業有適用性嗎？為什麼？
1.戴爾對顯示屏**商的控制放在了事前的「績效評估」，他的評估在每一合同期間有抽查和年終的考核，保證下一合同期間的「績效評估」結果，同時承擔次品責任。傳統的方式是收貨方過多的再次檢驗，產生了物流和庫存成本以及使價值期間變得更長了。
2.戴爾的做法，需要乙個信任和負責的商業環境，尤其是尊重法律的環境。而我國的企業適用的是在整個價值鏈上下工夫，除了製造的其他環節，降低成本，縮短價值期間。
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