土地實行招拍掛以後，土地市場日趨規範，在土地資源獲取上，所有開發企業都站到了同一起跑線上，土地資源獲取能力已經不再是開發企業的核心能力，開發企業要想在激烈的市場競爭中立於不敗之地，專案運營管理能力越來越重要。尤其是在當前房地產市場大勢低迷的環境下，專案運營管理能力甚至決定著企業的生死存亡。
專案運營管理不僅包括對專案策劃、客戶定位、規劃設計、工程管理、成本控制、市場營銷等專案全生命週期的管理，而且包括對專案進度、質量、成本及現金流等關鍵事項的管理。這其中，專案計畫管理是關係專案運營管理成敗的重要環節。
現在越來越多的開發企業，開始重視專案計畫管理，正慢慢地從粗放式管理向精細化管理轉變。本文以業內標桿企業的專案計畫管理體系為例，**專案計畫精細化管理趨勢。
標桿企業的專案計畫管理體系
許多房地產開發企業的專案計畫管理要麼不成體系，要麼眉毛鬍子一把抓。前者的專案計畫支離破碎，各個職能部門各自為政，各人編寫各人的計畫，如前期部門編寫前期計畫，設計部門編寫設計計畫，營銷部門編寫營銷計畫，工程部門編寫工程計畫，缺乏有機整合，於是就會出現一大堆問題，責任不清，大家相互扯皮；後者則事無世細，乙個六層公寓樓的計畫能寫800項，多的甚至高達2000多項，看上去好象十分完美，實際上卻是繡花枕頭――中看不中用。
專案計畫並非越細越好，計畫過細就分不清輕重緩急，難以進行合理分權，且事項錯綜複雜往往難以有效管控，最終流於形式。
標桿企業如龍湖、萬科，專案計畫實行分級管理，有乙個非常系統的體系。他們通常把專案計畫分為以下四級：集團管控的關鍵節點計畫、專案公司管控的主項計畫、職能部門管控的專項計畫和現場工程管理人員管控的樓棟施工計畫。
這四級計畫分別由集團運營中心、專案公司專案管理辦公室、各職能經理（主要包括設計經理、工程經理、成本經理和營銷經理）以及現場工程師進行管理，大家各司其職、各負其責，有效地把專案計畫管得住、管得活、管得好。
集團管控的關鍵節點計畫
集團管控的關鍵節點計畫是指集團層面（管理層）對各個專案的管控計畫，通常是由集團統一定義的需要在集團層面重點關注的里程碑事件。不同的企業對關鍵節點的規定不同，有的管的多，有的管的少，總的來講一般有十項左右，多的一般也不超過二十項。
通過分析不同企業對關鍵節點的不同規定，我們可以知道，關鍵節點計畫大體可以分為三種型別，一種是以龍湖為代表的營銷導向型關鍵節點，一種是以碧桂園為代表的進度導向型關鍵節點，一種是以萬科為代表的綜合型關鍵節點。
第一種營銷導向型的關鍵節點包括以下十七項：1）取得國土使用權證；2）交地；3）完成方案設計；4）完成初步設計；5）完成施工圖設計；6）取得施工許可證；7）專案開工；8）售樓處、樣板區開放； 9）取得預售許可證；10）開盤；11）完成40%的銷售金額；12）完成70%的銷售金額；13）完成95%的銷售金額；14）景觀施工進場；15）竣工備案；16）交房；17）交房完成率95%。不難看出，這家企業將許多與銷售有關的節點規定為由集團管控的關鍵節點，突出其營銷導向的管控文化。
第二種進度導向型的關鍵節點包括：1）獲取《建設用地規劃許可證》；2）獲取《國有土地使用證》；3）獲取《建設工程規劃許可證》；4）取得立項核准；5）獲取《建築工程施工許可證》；6）發布開工令；7）主體結構達到預售條件；8）辦理《預售許可證》；9）開盤；10）獲取《竣工驗收備案表》；11）業主收樓。這家企業管控的重點與上一家有著非常顯著的不同，體現了其快速開發的管控理念。
第三種綜合型的關鍵節點將以上兩種都包括了進來，既重視營銷，又重視進度，其關鍵節點包括：1）概念設計；2）規劃設計；3）取得《規劃用地使用許可證》；4）實施方案；5）樁基施工圖（招投標用）；6）施工報建圖；7）取得《建設工程規劃許可證》；8）全套施工圖；9）節能審批；10）景觀施工圖；11）總包單位確定；12）獲得施工許可證；13）基礎施工；14）主體施工；15）銷售展示區實施時間；16）主體結構達到預售條件；17）取得預售許可證；18）銷售展示區開放時間；19）銷售開盤時間；20）外腳手架拆除；21）室外配套、園建；22）竣工備案時間；23）預驗收；24）交付時間。值得指出的是，這家企業規定的關鍵節點超過了二十項，並非由集團總部直接管控，而是由其區域公司代集團總部實施管控，這是因為這家企業的集團總部已經轉型為戰略管理型總部。
集團管控的關鍵節點計畫有助於實現集團與專案公司對計畫的分層級管理，有助於明確專案進度計畫管控的重點，並能夠統一對集團內的各專案公司計畫達成情況進行考核的評判標準。
專案公司管控的主項計畫
專案公司管控的主項計畫是指專案公司層面對各項目的管控計畫，其要點是：包括專案全生命週期的計畫（從立項到交房）；實行專案經理負責制；基於關鍵路徑，控制專案總工期；強調專業線的橫向協同。
主項計畫是細化了的關鍵節點計畫，包括了專案計畫中關鍵路徑上的各項計畫。有些標桿企業將主項計畫定義為專案公司的一級計畫。
職能部門管控的專項計畫
職能部門管控的專項計畫是指專案公司的各職能部門在專案主計畫的指引下，進一步細化本專業線的工作計畫，形成的專案專項計畫；一般由專案公司自定義指導性模板並報集團備案。專案專項計畫由職能經理負責。
標桿企業的專案公司通常配置設計經理、工程經理、成本經理和營銷經理，各職能經理要在專案主計畫的指引下，編制自己專業的細化計畫，即專案等設計計畫、專案施工計畫、專案成本計畫、專案營銷計畫。這樣既保證了總體計畫的協調統一，又兼顧到了各專業的獨特屬性。
很多開發企業專案計畫容易出問題，往往就是因為缺少這個專項計畫，以至於會出現設計計畫與成本計畫發生衝突，營銷計畫與施工計畫發生衝突，成本計畫與工程計畫發生衝突等等的問題。而一旦出了問題，大家又會相互指責、相互抱怨，分不清責任，找不到解決問題的辦法。
應該說明的是職能部門管控的專項計畫只編到組團，不具體到各單體樓。這是因為具體到單體樓的施工計畫由現場工程管理人員負責管控。
現場工程管理人員管控的樓棟施工計畫
現場工程管理人員管控的樓棟施工計畫是指施工現場工程師在工程專項計畫的指引下，細化形成每棟單體樓的工程施工計畫，其要點是由現場工程師負責、工程部經理統籌，關注的重點是別墅、公寓、高層等單體樓的形象進度。
實行專案分級計畫管理的好處在這個階段體現的最明顯。許多開發企業的現場工程師非常累，又要管報建又要管設計，還要管各專項計畫，看上去管的很多卻總是管不細，更是管不好，忙得焦頭爛額卻總會事倍功半。而標桿企業的現場工程師只管每棟單體樓的工程施工計畫，由於前期的許多計畫，如報建計畫、主項計畫及專項計畫已經有專人負責，他們就可以靜下心來把這個單體樓的工程施工計畫做得很細，控制得非常到位。
這樣一來，他們不但幹的得心應手，而且管控的效果非常好，體現出了其專業管理水平。
上述四級專案計畫，既相輔相承，又各有側重，構成了精細化的標桿企業專案計畫管理體系，非常值得廣大開發企業學習借鑑。
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