管理學作業

現代管理學導論

案例分析：

海爾的組織結構演變

1．從理論上來說不同組織結構形式都有哪些優勢和不足，你認為這種優劣勢在海爾公司的組織結構的變革過程中都有哪些體現？

答：首先分為7個結構型別

1、創業型組織結構：

基本含義：企業的反有者或管理者對若干下屬直接控制，並由其下屬執行一系列工作任務。企業的戰略計畫由中心人員完成，該中心人員還負責摻重要的經營決策。

特點：彈性較小並缺乏專業分工，其成功主要領帶於該中心人員的個人能力

適用情況：通常應用於小型企業

示例：一家書店在某地區內擁有數家的分店，由他辦人一人負責管理。每家分店的數名店員都由他親自聘用，幫忙打理日常店務。

2、職能制組織結構：

基本含義：按職能進行專業化分工。因此總經理可以從日常業務中解脫出來，更加關注職能協調、企業環境和發展戰略問題

優點：(1)能夠通過集中單一部門內所有某一型別的活動來實現規模經濟；(2)組織結構可以通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰略相關聯，從而會提公升深入的職能技能;(3)由於任務為常規和重複性任務，因而工作效率得到提高；(4)董事會便於監控各個部門。

缺點：(1)由於對戰略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題；　　(2)難以確定各項產品產生的盈虧；(3)導致職能間發生衝突、各自為政，而不是出於企業整體利益進行相互合作；（4)等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。

適用情況單一業務企業

例子：一家玩具生產商所採用的職能制組織結構可能有的挑戰：總會計科長正在準備及整理來年不同部門的預算資料。

生產經理不願意提供預算數字，因他們認為他們只是直接報告給生產主管。在這個案例中，問題在於組織結構圖很容易會使員工狹隘地理解各自職能，各自為政。

3、事業部制組織結構

基本含義：按照產品、服務、市場或地區定義出不同的事業部。事業部的權力更大。

型別與特點區域事業部制結構

優點：(1)在企業與其客戶的聯絡上，區域事業部制能實現更好更快的地區決策；(2)建立地區工廠或辦事處會削減成本費用；(3)有利於海外經營企業應對各種環境變化。

缺點：(1)管理成本的重複；(2)難以處理跨區域的大客戶的事務。

適用情況：企業在不同的地理區域開展業務產品/品牌事業部制結構

優點：(1)生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部/產品經理來予以協調和配合；(2)各個事業部可以集中精力在其自身的區域；(3)易於**或關閉經營不善的事業部。

缺點： (1)各個事業部會為了爭奪有限資源而產生磨擦； (2)各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費； (3)若產品事業部數量較大，則難以協調； (4)若產品事業部數量較大，高階管理層會缺乏整體觀念。

適用情況：具有若干生產線的企業客戶細分或市場細分事業部制結構　　m型企業組織結構(多部門結構)

優點：(1)便於企業的持續成長；(2)由於每乙個事業部都有其自身的高層戰略管理者，首席執行官就有更多的時間分析各個事業部的經營情況以及進行資源配置； (3)職權被分派到總部下面的每個事業部，並在每個事業部內部進行再次分派；(4)能夠通過諸如資本回報率等方法對事業部的績效進行財務評估和比較。

缺點：(1)為事業部分配企業的管理成本比較困難並略帶主觀性；(2)事業部之間產生爭奪企業資源；(3)當乙個事業部生產另一事業部所需的部件或產品時，確定轉移**也會產生衝突。

適用情況：具有多個產品線

例子：某銀行集團按市場細分事業部制來管理的示例

4、戰略業務單位組織結構(sbu)

基本含義：按照戰略業務單位建立組織結構。

特點優點：(1)降低了企業總部的控制跨度（管理幅度）；(2)由於不同的企業單元都向總部報告其經營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的資訊過度情況；(3)這種結構使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業部之間能夠更好地協調；(4)由於幾乎無需在事業部之間分攤成本，因此易於監控每個戰略業務單位的績效。

缺點：(1)由於採用這種結構多了乙個垂直管理層，因此總部與事業部和產品層的關係變得更疏遠；(2)戰略業務單位彼此之間爭奪企業有限資源。

適用情況：規模較大的多元化經營企業

5、矩陣制組織結構

基本含義：矩陣結構是一種具有兩個或多個命令通道的結構，包含兩條預算權力線以及兩個績效和獎勵**。

特點優點：(1)由於專案經理與專案的關係更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產品相關的戰略中來，從而激發其成功的動力；(2)能更加有效地優先考慮關鍵專案，加強對產品和市場的關注，從而避免職能型結構對產品和市場的關注不足；(3)與產品主管和區域主管之間的聯絡更加直接，從而能夠做出更有質量的決策；(4)實現了各個部門之間的協作以及各項技能和專門技術的相互交融； (5)雙重權力使得企業具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業務範圍。

缺點：(1)可能導致權力劃分不清晰(比如誰來負責預算)，並在職能工作和專案工作之間產生衝突；(2)雙重權力容易使管理者之間產生衝突。如果採用混合型結構，非常重要的一點就是確保上級的權力不相互重疊，並清晰地劃分權力範圍。

下屬必須知道其工作的各個方面應對哪個上級負責；(3)管理層可能難以接受混合型結構，並且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產生危機感；(4)協調所有的產品和地區會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長。

適用情況：非常複雜專案中的控制問題

6、h型結構(控股企業/控股集團結構)

基本含義：成立控股企業，其下屬子企業具有獨立的法人資格。

控股企業的型別：純粹控股公司不直接從事某種實際的生產經營活動，其目的只是掌握子公司的股份，控制其股權混合控股公司除了利用控股權支配子公司的生產經營活動，還從事自身的生產經營

主要特點（1）其業務單元的自主性強；（2）企業無需負擔高額的**管理費，因為母企業的職員數量很可能非常少；業務單元能夠自負盈虧並從母企業取得較便宜的投資成本；　（3）在某些國家如果將這些企業看成乙個整體，業務單元還能夠獲得一定的節稅收益。　　（4）控股企業可以將風險分散到多個企業中，但是有時也很容易撤銷對個別企業的投資。

適用情況：業務領域涉及多個方面，甚至上公升到全球化競爭層面

7、多國企業的組織結構型別

基本結構形態：多國企業的基本結構形態就是保持「本土」結構，並通過子企業管理者與母企業首席執行官之間的直接聯絡管理境外子企業。

適用情況：在單一產品企業或者境外利益相對較小的情況下，這種結構較為普遍。

採用原因：採用這一簡單結構的主要原因就是本土的獨立性或反應能力相對全球協作而言具有優先性。

結構型別

國際事業部：無論職能部還是事業部，都會首先保留本土結構，境外利益通過專門的國際事業部來管理。

國際子企業：國際子企業以地理位置為基礎並在各國家內獨立經營。在這些企業中，基本上所有的管理職能都以國家為基礎，從而實現高度的本土反應能力。

全球產品企業：多國企業被劃分為多個產品事業部，並以國際企業為基礎進行管理。這一結構的理念就是提高國際成本效益。

跨國企業：跨國企業型結構旨在將國際子企業的本土反應能力與全球產品市場的協作優勢結合起來。其關鍵在於為相互依賴的資源和能力建立乙個整合網路並從中取得收益。

海爾最早的組織結構是直線職能式結構，後來是矩陣結構，第三階就是市場鏈結構，在最開始的發展過程中，運用直線式的使得公司得到了快速的發展，當公司達到一定的規模的時候採用了矩陣式的專案經理與專案的關係更緊密，是公司的發展更加快速。最後採用的是市場鏈式的，讓公司適應市場去發展。使得公司演變成了跨國大公司。

2．通過閱讀案例材料你有何感受？（從組織結構變革與創新的角度）

答：從海爾的發展過程中我體會到一下對於企業的組織變化和創新。

一、發展模式創新：

從引進技術、抓住機遇轉變到自主創新的發展模式。

海爾17年的高速發展得益於改革開放，並能適時地引進技術，抓住市場。加快自身發展的速度、市場全球化的戰略方針。海爾人用了14年的時間完成了別人認為需要50年的時間才能完成的任務，因此，我們要以創新發展模式作保證，進行技術上的自主創新。

二、管理模式創新：

從作坊式管理轉變到以資訊化經營的發展模式。

海爾以前是小企業起家，規模小，遇到問題時候可以一竿子插到底迅速解決。而現在海爾是已經成為全球化的海爾，以前的管理模式遠不能滿足目前的海爾，因此，海爾以「人單合一」的戰略經營模式，來適應海外公司的管理。

三、企業文化創新：

從國內單一性的企業文化轉變到能融合多元化的企業文化的發展模式。

隨著企業國際化戰略的推進，在海外經理人中，海爾趕用新人，創新趕超的觀念讓人信服，同時在內部的競爭機制能夠。摸索出一套能夠融合多元化的企業文化的發展模式。

管理學作業

管理學作業

管理學作業

管理學作業

相關推薦