任何企業進行人力資源開發和管理，都需要建立三個層次的人才結構：鍛鍊培養的儲備人才，定位未來的戰略人才，解決問題的戰術人才。
所謂儲備人才，就是在公司通過學習歷練，達到一定素質水平後，取代公司現有某崗位員工的人才。而現有某崗位的員工，有可能是要離職，有可能是調任、公升職，或者被公司計畫辭退，也有可能是崗位增員，或者是新設的管理崗位。
所謂戰略人才，是處在乙個過渡性崗位的人才。他的存在，不是為了解決公司當前面臨的問題，也不是為了取代現有某個崗位員工，而是公司預計在新的發展方向上，需要這方面的專業人才或專項負責人，但公司暫時又不必明確設定該崗位，因此就設定了乙個過渡性崗位，讓戰略人才在這個過渡崗位上熟悉公司文化、制度、流程、經營戰略，等，以備未來之需。
所謂戰術人才，就是為了解決公司當前問題的人才。
乙個企業中，絕大多數人才都是戰術人才，戰術人才是企業中創造財富的主要人才。戰術層的人才，往往被大多數企業重視，而儲備層和戰略層的人才，卻被大多數企業忽略。
三個人才層次，沒有絕對的分界線，儲備層和戰略層，最終都要轉化成戰術層，不能轉化成戰術人才的儲備人才和戰略人才，是沒有價值的。而戰術人才，隨著公司的發展需要，也可能會調整為儲備人才或戰略人才，經過歷練、蝶變之後，再轉化成戰術人才。只是，他所處的新的戰術層，和他原來所處的舊的戰術層相比，已經不在同乙個層面了。
人力資源開發所要做的事，就是在公司整體方面，把公司劃分為三個層次，在員工個體方面，不斷轉化這三個層次，實現員工個人能力素質的螺旋上公升，從而推動公司戰鬥力的提公升，實現公司和員工雙方面的人力資本公升值，最終達成雙贏局面。人力資源經理，就是要站在戰略高度，統籌管理這個劃分和轉化的過程。
我們知道，很多公司都在做人才儲備計畫，進行後備人才培養。但是，很多公司的人才儲備計畫都是盲目的。
人才儲備，不能別人喊儲備，你也搞儲備，也不能想當然的要儲備。而是要問無數個為什麼：為什麼要儲備，為戰略儲備還是為戰術儲備？
為誰儲備？人力資源分層次了嗎，人才梯隊建設有規劃嗎？誰整體策劃、統籌安排？
誰來做老師，帶出徒弟後老師安排去哪兒，徒弟安排在哪兒，對老師有什麼獎勵，如何維護老師的地位？公司能承受多大成本投入，承受多大內部壓力，儲備失敗後公司有預案嗎……等等，要不斷地問「為什麼，怎麼做？」 在一些關鍵問題沒有解決，或者沒有得到明確答覆，甚至沒有深入思考之前，
就倉促上馬儲備，其結果，當然是失敗的多，成功的少。
只有這些問題都能得到肯定的答覆，才表示「儲備人才」的時機成熟了。
人才儲備的壓力很多，最主要來自兩個方面。
一是老師方面。教會徒弟餓死師傅是很多職場人士的慘痛教訓。公司沒有建立較好的老師晉公升和徒弟晉公升體系，沒有塑造尊重感恩的企業文化，而是簡單機械地強調「能者上庸者下，優勝劣汰」，導致教會徒弟餓死師傅的情況在公司發生，也就導致了師傅不願意帶徒弟的局面形成。
二是儲備者本人方面。公司沒有告知（或者公司領導層自己都不知）該員工正處在儲備階段，需通過性格、品質、能力、技術的磨練後才會安排到合適的崗位，導致員工在從事簡單枯燥的工作時，看不到前途，看不到希望，耐不住寂寞，不理解公司的精心安排，不理解領導的良苦用心，最後，走了。或者，公司已經明確告知該員工正處在儲備階段，而員工卻猴急著要正式上崗，才剛儲備三五個月，技能品質都還沒有達到要求，就急著要跳上新的台階，甚至取代自己的師傅。
可惜，公司滿足不了那麼猴急的人。於是，員工走人，公司再物色新人進行儲備。
戰略人才面對的壓力，則主要來自公司的管理層。新的方向不明確前，多數管理層都會反對配置戰略人才，這是專業分工不同造成的，因為，不是每個管理者都對人力資源理論和現狀有深入研究，他們達不到企業家的戰略高度，看不到未來的發展變化，認為配置戰略人才是浪費。方向已明確後，管理層一是不相信戰略人才能夠勝任這一新的戰略任務，二是管理層自己也想擔任這一職務，這樣，就會在意識和行為上排擠戰略人才，而缺乏各種資源、缺乏支援配合的戰略人才，將不能獨立開展該方面的工作，導致戰略計畫失敗。
這是權力和利益鬥爭的結果。
一輪儲備計畫失敗，新一輪儲備計畫又開始。笨驢拉磨，周而復始，周而復始，只見報怨，不見成功。走同樣多的路，別人已經西天取經回來了，他還在原地轉圈。
乙個人力資源經理，如果不能與企業家的思想同步，站在戰略高度，為公司開發儲備人才和戰略人才，算不得是優秀的人力資源經理。如果連人才分層都不會，那就不配做人力資源經理。我見過很多優秀的員工，在處在儲備層和戰略層的時候，公司本來正在給機會，他自己卻沒有領會到，或者他自己正在努力，公司卻沒有發現他的潛力，就因各種原因而匆忙離職。
優秀人才被嗆死在搖籃，非常可惜。主要還是因為沒有一位優秀的人力資源經理給公司或個人做指導。
對企業，對個人，都是重大的損失。
非常可惜。
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