2019秋必過人力資源管理師二級第四章 1

第一章人力資源規劃

一、人力資源規劃有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規劃泛指各種型別人力資源規劃，而狹義的人力資源規劃是特指企業人員規劃，從時限上看，人力資源規劃還可以區分為中長期計畫以及按照年度編制的短期計畫，一般來說，五年以上的計畫可以稱之為規劃。

二、人力資源規劃的內容包括五個：戰略規劃、組織結構的設計及變革、供需計畫、制度規劃、職業生涯規劃。

第一節企業組織結構的變革

三、企業組織結構變革的程式

1. 組織結構診斷

1. 組織結構調查：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業務流程圖

2. 組織結構分析：(1) 內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變 (2) 那些事決定企業經營的關鍵性職能 (3) 分析各種職能的性質及類別

3. 組織決策分析：a. 決策影響的時間 b. 決策對各職能部門的影響面 c. 決策者所需具備的能力 d. 決策的性質

4. 組織關係分析：分析某個單位應同哪些單位和個人發生聯絡，要求別人給予何種配合和服務，他應對別的單位提供什麼協作和服務

2. 實施結構變革

企業組織結構變革的徵兆

1. 企業經營業績下降，如市場占有率縮小、產品質量下降、陳本增加、顧客意見增多，缺少新產品、新戰略等。

2. 組織結構本身病症的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、資訊不暢、機構臃腫、管理跨度過大、扯皮增多、人事糾紛增加等；

3. 員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。

企業組織結構變革的方式

1. 改良式變革。即日常的小改小革，修修補補。如區域性改變某個科室的只能，新設乙個職位等，這是企業中常用的方式，這種方式符合企業實際需要，區域性變革，阻力較小

2. 爆破式變革。短期內完成組織結構的重大的以至根本性變革。

如兩家企業合併，從職能制結構改為事業部制結構等，這種方式常因考慮不周，造成員工喪失安全感、最增大等的後果，必須十分謹慎地使用；

3. 計畫式變革。對改革方案經過系統研究，制定全面規劃，然後有計畫、分階段地實施，如企業組織結構的整合，這種方式比較理想，現代組織設計理論主張盡量採用這種方式。

排除組織結構變革的阻力：組織結構變革常招致各方面的抵制和反對。表現為生產經營情況惡化，工作效率下降。要求調職與離職的人數增加，發生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等，

1. 人們反對變革的分本原因是由於改革衝擊他們已經習慣了的工作方法和已有的業務知識和技能，使他們失去工作安全感，一部分領導和員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業發展的必然趨勢

2. 為保證變革順利進行，應事先研究並採取如下相應措施：讓員工參加組織變革的調查、診斷和計畫，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感；搭理推行與組織變革想適應的人員培訓計畫，是員工掌握新的業務知識和技能，適應變革後的工作崗位；大膽啟用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力

3. 企業組織結構評價：對變後的組織結構進行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關資訊反饋給變革實施者，修正變革方案革，並為以後的調整和變革做好準備。

三、對組織結構變革要持積極態度，防止產生官網等待和消極畏難情緒。組織結構變革是一項既複雜有細緻的工作，牽涉面廣，設計各個下屬部門的功能、責任、許可權和利益的分配與再分配，各種人力、物力和財力資源的分解與再分解，因此，需要認真論證，反覆評估，慎重對待，穩步推進，不能草率從事，並且做到

1. 組織結構變革方案要經過仔細研究和充分醞釀，避免出現心血來潮，朝令夕改的現象。

2. 盡可能的實現進行試點，再追捕推廣，避免限期完成的運動方式。

3. 為了其實保證企業組織結構整合的順利進行，除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完成整合之後，還需要建立健全和完善各種規章制度，以及相關的配套工作。

第三節企業人力資源的需求**

一、人力資源需求**包括現實人力資源**、未來人力資源**、未來流失人力資源**分析，不管哪一種**，其具體程式如下：

1. 準備階段

a) 構建人力資源需求**系統

b) 人員**環境與影響因素分析

i. swot分析法：s 代表優勢，w代表劣勢，o代表機會，t代表威脅

ii. 競爭五要素分析法：美國人麥可、波特提出的分析模型，主要分析以下五項內容：對新加入競爭者的分析，對競爭策略的分析，對自己產品替代品的分析，對顧客群的分析，對**商的分析

c) 崗位分類

i. 企業專門技能人員的分類

ii. 企業專業技術的分類

iii. 企業經營管理人員的分類

d) 資料採集與初步處理

2. **階段

a) 根據工作崗位分析的結果確定崗位職務序列和人員配置的標準；

b) 進行人力資源盤點，對現有人員缺編、超編以及是否符合任職資格條件進行統計分析

c) 將上述統計結果與部門主管進行討論，修正並得出的同濟結果，即得出顯示的人力資源需求量

d) 可以根據歷史資料，對**期內退休的人員、未來可能發生人員離職、流失狀況進行統計分析

e) 根據企業發展戰略規劃，以及工作任務量總體的增長情況，確定各部門需要增加的工作崗位和人員疏漏，得出未來人力資源需求量；

f) 對顯示人力資源存量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源總量進行綜合平衡和測算，得出未來**期內企業整體的人力資源淨需求總量

3. 編制人員需求計畫：計畫期內員工補充需求量=計畫期內員工總需求量-報告期期末員工總數+計畫期內自然減員員工總數。

企業各部門對員工的補充需求量主要包括兩部分：一是由於企業各部門實際發展的需要而必須增加的人員；二是原有的員工中，因年老退休、退職、離休、辭職等原因發生了「自然減員」而需要補充的那一部分人員

二、人力資源需求**的技術路線

1. 人力資源需求**的定性方法：經驗**法、描述法和德爾菲法(又叫專家評估法)

2. 人力資源需求**的定量方法：

a) 轉換比率法

b) 人員比率法

c) 趨勢外推法

d) 回歸分析法

e) 經濟計量模型法

f) 灰色**模型法(本質是經濟計量模型法)

g) 生產模型分析法

h) 馬爾科夫分析法

i) 定遠定額法

j) 計算機模擬法

第二章招聘與配置

第一節員工宿舍測評標準體系的構建

一、員工素質測評的基本原理：個體差異原理，工作差異原理，人崗匹配原理(包括工作要求與員工素質相匹配，工作報酬與員工貢獻相匹配，各類員工與員工之間相匹配，各類崗位與崗位之間相匹配)；

二、測評標準體系的構成：測評標準體系設計分為橫向結構和縱向結構兩個方面。橫向結構是指將需要測評的員工素質的要素進行分解，並列出相應的專案；縱向結構是指將每一項素質用規範化的行為特徵或表徵進行描述與規定並按層次細分。

1. 測評標準體系的橫向結構，可以概括為結構性要素、行為環境要素和工作績效要素三個方面

2. 測評標準體系的縱向結構，一般根據測評目的來規定測評內容，在測評內容下設定測評目標，測評目標下設定測評指標

三、品德測評

1. frc品德測評法

2. 問卷法，是一種實用、方便、高效的方法

3. 投射技術：分為廣西和狹義兩種，具有以下特點：測評目的的隱蔽性，內容的非機構性與開放性，反應的自由性

四、知識測評：知識測評可以從不同的層次進行，留個層次：記憶、理解、應用、分析、綜合、評價，我過測評專家提出的知識測評的三個層次：記憶、理解和應用

五、能力測評：包括一般能力測評、特殊能力測評、創造能力測評和學習能力測評

1. 一般能力測試也就是通常說的智力測驗

2. 特殊能力測評包括文書能力測評、操作能力測評和機械能力測評

3. 創造能力測評即創新能力

4. 學習能力測評可以有多種方式如心理測驗、面試、情境測驗等，其中最簡單有效的是心理測驗，具體的應用形式是筆試

第三節面試的組織與實施

一、面試的型別

1. 根據面試的標準化程度分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面試

2. 根據面試的實施方式，分為單獨面試與小組面試

3. 根據面試的程序，面試可分為一次性面試和分階段面試

4. 根據面試題目的內容，面試可分為情景性面試和經驗性面試

二、面試的基本程式

1. 面試的準備階段

1) 制定面試指南：面試團隊的組建，面試準備，面試提問分工和順序，面試提問技巧，面試評分辦法

2) 準備面試問題

3) 評估方式確定

4) 培訓面試考官

2. 面試的實施階段

1) 關係建立階段

2) 匯入階段

3) 核心階段

4) 確認階段

5) 結束階段

3. 面試的總結階段

1) 綜合面試結果

2) 面試結果的反饋

3) 面試結果的存檔

4. 面試的評價階段

三、面試中的常見問題

1. 面試目的不確定

2. 面試標準不具體

3. 面試缺乏系統性

4. 面試問題設計不合理

5. 面試考官的偏見

1) 第一印象

2) 對比效應

3) 暈輪效應

4) 與我相似心裡

5) 錄用壓力

四、員工招聘時應注意的問題

1. 簡歷並不能代表本人

2. 工作經歷比學歷更重要

3. 不要忽視求職者的個性特徵

4. 讓應聘者更多地了解組織

5. 給應聘者更多的表現機會

6. 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者

7. 關注特殊員工

8. 慎重做決定

9. 面試考官要注意自身的形象

第五節企業人力資源的優化配置

一、企業人力資源配置的概念

為了提高企業人力資源配置的效益，不僅要從總量上重視人力資源在空間(崗位排程)和時間(工作時間安排即輪班)上的優化配置，還要特別關注各類員工數量和質量結構的優化配置，處理好企業中各類人員多比例關係，實現企業各類員工的合理布局。

二、企業人力資源配置可按不同標誌對其作出區分；

1. 從配置的方式上看，可以將其區分為空間上和時間上的優化配置

2. 從配置的性質上看，可以分為數量配置和質量配置

3. 從配置的成分上看，可以分為企業人力資源的總量與結構配置

4. 從配置的範圍上看，可以分為企業人力資源的個體配置與整體配置

第三章培訓與開發

第一節企業培訓計畫設計與實施

一、培訓規劃設計的程式與步驟

1. 企業員工培訓需求分析

1) 企業戰略分析

2) 組織分析

3) 任務分析

4) 人員分析

5) 員工職業生涯分析

2. 明確企業員工培訓的目標

1) 目標層次分析

2) 目標的可行性檢查

3) 訂立培訓目標的步驟

3. 員工培訓規劃設計的基本程式

1) 明確培訓規劃的目的

2) 獲取培訓規劃的資訊

3) 培訓規劃的研討和修正

4) 把握培訓規劃設計的關鍵點

5) 撰寫培訓規劃方案

二、起草培訓規劃時，應當做好以下幾個方面的工作

1. 制定培訓的總體目標：總體目標制定的主要依據是

1) 企業的總體戰略目標

2) 企業人力資源的總體規劃

3) 企業培訓需求分析

2. 確定具體專案的子目標：包括實施過程、時間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求和評估方法等

3. 分配培訓資源

4. 進行綜合平衡：主要從四個方面進行綜合平衡

1) 在培訓投資與人力資源規劃之間進行平衡

2) 在培訓正常生產與培訓專案之間進行平衡

3) 在員工培訓需求與師資**之間進行平衡

4) 在員工培訓與個人職業生涯規劃之間進行平衡

三、實施培訓計畫管理的配套措施

1. 企業全員培訓文化的培育

2. 企業全員培訓環境的營造

1) 外部環境：培訓的政治、文化、教育環境、制度設計、組織環境等

2) 內部環境：培訓場所、裝置、培訓者及學員的觀念等

3. 企業培訓師資隊伍的建設

4. 企業培訓課程的開發與管理

5. 企業員工培訓成果的跟進

6. 全員員工培訓檔案的管理

7. 員工培訓激勵機制的確立

四、企業培訓師資隊伍的建設

1. 選擇培訓教師的原則與標準

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人力資源管理師

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