目錄一、 案例背景 2
二、 公司組織管理問題診斷回顧 2
三、 組織優化建議方案 3
(一) 組織優化的原則 3
(二) 組織優化的程式 3
(三) 組織優化的要點 3
(四) 組織結構調整建議 4
(五) 調整前、後的公司組織結構圖如下： 5
(六) 組織結構調整中需注意的問題 5
四、 公司職權劃分規定 6
(一) 公司授權原則 6
(二) 職權劃分辦法 6
五、 公司基本組織規定 7
(一) 總則 7
(二) 組織 8
(三) 崗位職責 8
(四) 部門協調管理 8
六、 各部門主要職能 10
(一) 各部門共有職能 10
(二) 各部門個性職能（略） 10
七、 定崗定編建議方案 10
(一) 意義 10
(二) 基本原則 11
(三) 崗位結構對比圖 11
八、 客戶對方案的評估 12
企業發展的成功與否和企業組織體系及組織架構方式有很大的關係，因此組織優化十分重要。組織優化的前提是進行組織調研與分析，而組織分析的目的就是要判斷目前企業組織執行的狀況以及存在的問題，並針對這些問題提出組織優化方案，以保證組織高效、有序的進行。
下面就舉乙個成功的案例與大家分享。
一、 案例背景
某某服裝公司是北京市一家著名民營服裝公司，在業界有一定的品牌知名度，公司經營穩健，百年方略（北京）諮詢公司一直與該公司保持著很好的合作關心，受該公司委託進行管理諮詢專案。
該專案核心是組織結構優化與定崗定編設計，包括對公司現行組織管理的調研與組織管理方案設計。
二、 公司組織管理問題診斷回顧
專案組通過前期調研和診斷分析，得出如下結論：公司目前存在的組織管理問題，已不能適應公司提高管理水平及公司發展的需要。其具體表現如下：
1. 人治重於法治，管理觀念和管理作風需要職業化；
2. 管理幅度與管理層次、部門職責權需要進一步明確和細化，職責、職權需要進一步完善和統一；
3. 職能設定重心需要突出，市場為導向的職能需要健全，戰略管理、計畫管理、採購管理、質檢管理、人力資源等重要職能需要進一步加強；
4. 缺乏有效的溝通渠道和溝通機制；
5. 內部控制體系不完善，監督檢查職能不完整；
。。。。。。
總之，需要對公司的組織結構進行優化。
三、 組織優化建議方案
(一) 組織優化的原則
1. 戰略導向原則；
2. 層級清晰原則；
3. 授權到位原則；
4. 統一指揮原則；
5. 權責對等原則；
6. 精幹高效原則。
(二) 組織優化的程式
1. 職能分析和優化：主要分析和確定公司組織結構和管理職能，層層分解到各項管理業務和工作中，進行管理業務的總體優化。
2. 組織結構框架的優化：主要根據公司戰略的需要，優化公司各個管理層次、部門、崗位及其責任、權力。具體表現為確定企業的組織系統圖與崗位結構圖。
3. 借鑑競爭對手或標桿企業的部分成功經驗；
4. 管理規範的優化：主要優化管理工作程式、管理工作標準和管理工作方法，作為管理人員的行為規範。
5. 資訊溝通方式的優化：主要包括資訊交流、綜合、協調、控制等方式和制度的優化。
6. 執行制度的優化：主要包括公司各職能管理相關的規章制度。
(三) 組織優化的要點
1. 組織目標明確：良好的組織優化可使組織內部各部門在企業整體經營目標下能充分發揮能力而達成各自的職能管理目標。
2. 保證組織成長：組織優化要充分考慮企業的經營業績與持續成長。
3. 權責明確化：權責不清或職責不清將使工作發生重複或遺漏、易導致推委、扯皮現象，易使員工產生挫折感。
4. 指揮的統一性：一人如同時接受兩位以上主管領導，將使其產生無所適從的感覺，必然導致管理的混亂，降低組織的效率。
5. 組織的均衡性：考慮各部門業務量的相對均衡，將有助於內部的平衡和分工。
(四) 組織結構調整建議
組織優化的任務是要確定在組織內如何科學地劃分部門，根據企業的生產經營特點考慮需要優化多少個管理層次，以及如何處理集權與分權的關係等。
根據以上組織優化原則和工作程式，我們通過與黛英公司的調研討論、溝通和論證，結合企業實際和未來發展情況，提出以下組織結構調整建議：
1. 按照現代企業制度的規範要求，優化公司的治理結構和管理層級董事會（或執行董事）作為公司的最高決策機構；由董事會聘任總經理、副總經理等組成公司經營班子；以總經理為代表的經營班子對公司的生產經營活動負全面領導責任。（根據企業的發展可設定若干專業委員會，例如：
戰略決策委員會、績效薪酬委員會、預算管理委員會。）
公司的管理層級可表示如下：
1) 以董事長為代表的董事會為公司的決策層；
2) 以總經理和副總經理為代表的經營班子為公司的高階管理層；（公司設見習副總經理，作為未來人員培養辦法）
3) 以各職能管理部門為主的中級管理層；
4) 以各主管級和班組長級為主的基層管理層；
5) 班組長以下的執行層；
2. 從公司未來發展需要出發，建立和完善公司的戰略決策支援系統
考慮到企業目前所面臨的外部環境和競爭風險日益加大。這對領導者的科學決策提出了更高的要求。競爭的日益激烈，決策的複雜性在不斷增加，而正確決策源於掌握客觀、充分的內外部資訊；源於科學合理的決策程式；源於集體智慧型的有效集中和高層決策者的開拓精神、能力、膽略、意志和信心。
為了加強企業戰略決策和戰略管理的職能，為此在優化公司新的組織結構時，增設了戰略規劃與計畫管理職能，主要承擔公司戰略規劃、戰略管理、經營計畫、計畫管理的職能。
3. 以客戶為導向，強化市場營銷和質量監控管理功能
市場營銷是企業生產經營的核心，企業必須重視和加強市場營銷工作，包括營銷戰略、品牌戰略、市場調查、競爭對手的研究、市場資訊的蒐集與反饋、市場細分、市場定位、市場開拓、客戶服務以及4p策略的優化組合等。
加強質量監控管理是提高企業核心能力和保持競爭優勢的重要因素。目前公司的質檢系統是管理的乙個薄弱環節，隨著公司的不斷發展，公司的質檢管理需要進一步加強和完善。
4. 加強採購職能的管理
因為種種原因，公司的採購沒有做到統一的採購管理，對**商的選擇與管理也存在著管理弱點，因此公司加強採購管理職能刻不容緩。
5. 加強戰略性人力資源管理職能
人力資源管理在現代企業中具有相當重要的地位，人力資源已成
為企業的一項最重要的資源，也是企業保持競爭優勢的最重要因素。因此公司各級領導需要轉變觀念，通過本專案的實施，把傳統的勞動工資管理，轉變到戰略性人力資源管理上來。
6. 為了實現公司的戰略目標，需要加強對外部加盟的管理與網上營銷的拓展。
(五) 調整前、後的公司組織結構圖如下：
1. 調整前的組織結構圖（略）
2. 調整後的組織結構圖（略）
(六) 組織結構調整中需注意的問題
組織結構調整直接關係著權力的再分配、人事調動、利益重組等敏感性極強的問題。因此工作中要強化對公司員工的培訓教育，要使大家了解改革的必要性，成為改革的積極參與者。否則即使方向正確，在實踐中也往往會遇到極大的阻力，甚至負面效應佔了上風，從而大大增加改革的難度和成本。
四、 公司職權劃分規定
公司的組織管理必須注意堅持責、權、利相統一的原則。各級管理者要承擔組織任務，自然需要承擔對應的責任和權力。通過授權，最高管理層可以更多地關注企業的發展方向和總體戰略，並通過建立企業內部控制和資訊系統，加強對企業整體經營過程的監控，以此來保證企業戰略目標的完成。
(一) 公司授權原則
1. 統一指揮原則：在授權過程中，不能出現多頭領導，以免使下級無所適從，造成公司指揮和生產經營的混亂。
2. 逐級授權原則：公司內部的授權，應從最高層開始，自上而下地逐級授權，直至最基層組織單元，不能出現越級授權現象。
3. 職權明確原則：公司各個組織層級的職權，包括已授出和未授出的職權，都必須非常明確，應採取書面形式予以公布。
4. 職責與職權對等原則：職責是完成任務的義務，職權是執行任務的權力，兩者必須相稱和對等。
行使職權的同時就應當負有相應的責任。把職責交給下級的同時要給予下級履行職責的相應的職權。要避免有權無責或有責無權現象的發生。
5. 職權絕對性原則：公司上級授權給下級後，並沒有減輕上級的責任。上級領導對下級人員的行為是負有責任的。上級雖然授權給下級，但又保留著收回授權的權利。
6. 例外管理原則：在一般情況下，依據已有的規定由各級組織（管理人員）行使自己的職權並履行自己的職責。
但是，在例外的特殊情況下，可由上級來處理意外出現的問題。這樣，既能保證穩定性的正常管理工作，又能應付特殊性的例外管理工作。
(二) 職權劃分辦法
1. 公司管理系統分為：總經理、副總經理、部門經理（含總監）、主管、班組長、員工共6個層級。
2. 各層級人員的職責與職權詳見《崗位說明書》。
3. 《崗位說明書》所列的責權，各層級人員均應切實負責辦理，不可藉詞推諉。實施時，如遇困難或特殊事項發生，需向上一級主管人員請示後處理；
4. 本規定採用列舉方式，其未列舉的事項，如已在公司各項規章制度或其他規定中有所規定者，按其中規定辦理，無規定者，可由部門經理或直線單位負責人酌情辦理；
5. 任一事項，凡涉及兩個以上部門（單位）的職責者，應送各有關部門（單位）會核後處理。
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