3、之所以稱「老業務員」，說明他們時間長，對企業的運作、管理，甚至諸多的商業秘密瞭如指掌，如果得罪了某某業務員，它有可能將這些秘密公開或帶給別的同行競爭對手，以換取更多的職業籌碼。也可以利用這些資源「自立為王」，一夜間成為企業的競爭對手；
4、因為時間長，資格老，又為企業作出過貢獻，勞苦功高，不倫從感情上還是從道義上，公司都不敢輕易的對這些人進行同其他員工一樣的嚴格管理和約束，這除了害怕其跳槽給企業帶來危害外，還在某些程度上怕遭到良心和道義上的譴責，尤其是怕遭到員工們「卸磨殺驢、過河拆橋」的指責或猜測，這種事情只要發生一兩次，這個企業的信譽就將在員工心目中大打折扣。
以上幾點就是制約企業無法對老業務人員進行有效管理的主要問題，當然，還有許多與之有關或無關的問題。筆者認為，凡解決問題，首先是要解決主要問題，要解決那些影響和制約企業進步與發展的關鍵問題，只有這些問題得以解決，其他問題將隨之得以解決。
企業上述問題的形成帶有很大的普遍性，幾乎一些稍有規模的企業都有類似情況，在這裡筆者根據多年管理營銷團隊的經驗，提供一些解決問題的方法，以供同行參考。
一、關於對老業務員的常規管理問題。一般情況下企業在制定一系列有關管理制度（尤其是考勤制度）的同時，要特別注意對企業中的一些特殊人員在制度中區別開來。比如，總經理一般情況下上午上班都不能準點到崗，如果按考勤制度必須處罰，那麼總經理就必須天天接受處罰，這還了得，但企業制度又是企業的權威法典，任何人必須嚴格執行，這又怎麼辦？
所以在制定制度時就必須考慮這些問題。企業中的業務人員由於工作性質和工作要求不同，我們不能按在家按部就班的其他職員一樣去要求他們，要給他們跟多的空間和靈活性，所以在對業務人員的工作管理上給與更多的彈性和自由空間，考核業務員的指標是銷售業績，不是考勤時間。
二、在培養和安排業務員擔任市場職務（從銷售代表開始）或工作的同時，一定要事先設計好一整套對業務人員關於職業道德、工作任務、獎勵懲處、紀律約束等方面的、具有法律責任的合約或責任狀，從一開始就給他們設計和安裝好兩條「高壓線」，一條是經濟上的，一條是行為上的，凡在這兩個方面不能有違企業的原則和規定，否則將被「高壓」電給電「死」，讓每乙個業務人員在工作和行為中不敢越雷池半步。
三、針對企業市場產品銷售的難易程度，制定相應合理、科學的激勵政策，這種政策一旦制定，就必須兌現。往往很多企業業務人員離職、跳槽，其主要原因就是企業在給業務員的待遇、獎勵提成方面不能兌現。在一開始制定獎勵政策時老闆們就已經決定到了年終不給予全部兌現，這種自毀信譽，欺騙業務人員的行為也時常發生，這也是那些握有市場資源的老業務員而跳槽、反水的主要因素。
所以企業想這些業務骨幹長期為之服務，就必須言而有信，就必須對他們以誠相待，只要說到就要做到，只有這樣，業務人員才願意為企業長期效命。
要注重對那些為企業作出重大貢獻，創造巨大財富的老業務人員的提拔和嘉獎。因為是他們為企業帶來效益，是他們才使得企業不斷發展與強大，所以企業老闆要有計畫地對企業業務人員給予更多的激勵，而這些激勵要讓大家看得見、摸得著，實實在在，甚至只要業務人員在多長時間內，達到什麼業績就給予多少企業股權（哪怕是乾股），讓那些真正為企業作出貢獻的業務員從打工者轉變成老闆，一方面是對他們的激勵、對他們的工作予以認可，更重要的是用這種方式激勵和影響全體員工，營造一種「只要你努力都可以成為老闆」的企業文化、精神氛圍。如果我們再從另乙個層面去思考，這也是引導或控制優秀業務人員長期為企業服務的最高明手段。
以上建議和方法應與企業實際情況相結合，不能一味照搬，總之每個企業由於行業不同、性質不同，運作管理的方式也各有千秋，所以在對老業務員的管理方面也可能有各自的難度和苦衷，因此企業在制定對老業務人員的各項管理規範時一定要以「人性化、個性化」為主要準則，以人為本、以誠相待，輔以「強制性、剛性、更性」的指標和相應措施，再明確兩條「高壓線」式的監督約束紀律，相信你的業務人員一定會努力為你工作，一定會長期為你服務。
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