一、如何設定業務人員的考績專案與考績重點
首先，考績專案應對照崗位職責設定。業務人員的職責除了尋找客戶、商務洽談、促成交易和建立長期商務關係、銷售產品、回籠貨款之類的「硬專案」外，至少還包括：
1．蒐集、反饋市場資訊．提出市場開發與市場管理的合理化建議；
2．向客戶提供培訓、諮詢、幫助和服務；
3．建設、拓展、管理、維護渠道，尤其要督導經銷商建設、管理好分銷、零售渠道；
4．督導執行各項營銷策略和市場政策、制度；
5．反饋客戶經營、財務、庫存、信用等狀況的變化，監控異常事件的發生；
6．接受、調查並跟蹤處理客戶投訴；
7．做好自身的時間、成本和費用管理，協助他人完成工作；
8．上級指定或交辦的其他任務。
以上這些職責是營銷工作必不可少的，因此，對業務人員的考績指標至少包括兩大類：客觀指標(如銷售、回款，新客戶、新網點開發數，應收賬款控制、銷售毛利、銷售費用等)與主觀工作考評(如崗位職責與交辦任務的完成情況、責任心、工作態度、協作精神、學習意識與上進心等，詳見附件)，而且考績結果要與激勵(獎金、提成等)相聯絡，否則就不能產生引導行為的作用。
其次，考績專案還應考慮企業當期所面臨的形勢和主要任務。如銷售渠道健全、穩定的企業，業務人員的主要職責已不再是開拓客戶、促成交易，而是渠道的維護、管理，資訊的蒐集、反饋及尋找新的營銷機會等，而這些工作與業務人員的當期業績不一定有直接的聯絡，此時對業務人員考績的重點就應轉移到工作質量與工作過程上來。
再者，考績專案還要考慮各類不同的業務人員的職責差異及工作內容、方式差異。在同乙個公司，也需要根據業務人員的職責、工作內容的不同，實行不同的考績激勵方案甚至不同的薪資方案。例如，可分別制定渠道分銷、大宗使用者、店面零售、新產品推廣等不同的業務人員薪資及考績激勵方案等。
總之，企業應審時度勢，先確定希望業務人員做什麼，再相應確定考績的專案與重點，切不可盲目模仿他人的「成功」做法。
最後，考績專案的設定還需考慮主管人員的管理能力與意識、態度。在管理人員素質不高時，考績的專案要相對簡單並盡可能量化，否則考績工作會難以落實或使考績結果嚴重失真，從而挫傷業務人員積極性。
二、如何制定，分解營銷計畫指標
制定、分解營銷計畫指標時不能只考慮上期實際業績與本期計畫增長率，還要考慮地區容量與潛力、市場基礎與開發難度等因素。絕對量計畫指標如銷售額、銷售量、回款額等，如果沒有科學、嚴謹的統計、分析、**作支撐，是很難做到公正、合理的。企業不要只做缺乏公正性與合理性的絕對量計畫指標分解和考核(鑑於大部分企業的**分析能力不足)，還要增加一些相對指標的考核，如環比增長率、同比增長率、增長率排名、銷售排名上公升度等，強調沒有進步就沒有業績，有進步才有獎勵、沒有進步就只能拿基本工資。
相對指標的考評方法見文後附件。
其次，制定、分解計畫指標還要避免理想化傾向，在指標完成百分率與業績評分、獎金提成直接相關時就更不能把指標定得過高。否則，不但起不到激勵作用，反而會挫傷業務人員的積極性。考績激勵的目的並不是要實現所謂的理想化指標，而是要極大限度地激發業務人員的潛能與工作熱情。
在企業缺乏科學、合理、嚴謹的**分析能力時，更不能把指標訂得過於理想化，要讓業務人員看得見還要「摸得到」。這也就是激勵理論中的「期望理論」(激勵力=效價×期望率，效價指受激勵者對激勵物如獎金、榮譽、提公升等的渴求、需要程度，期望率指受激勵者對得到激勵物的概率、難度評估)。根據這一理論，如果指標定得過高(受激勵者的自我評估，儘管主管人員也許認為是合理的)，反而會使業務人員放棄基本的努力，最後連基本的業績也達不到。
三、如何進行主觀工作考評
主觀工作考評亦稱工作過程管理或工作質量考評。一些企業工作考評效果不佳，其主要原因有：
1．考核內容設定不當，不能全面反映業務人員的職責，不能根據企業當前所面臨的環境、條件、任務來確定考核的重點，因此考評工作也就起不到指導、誘導行為的作用，產生不了預期的效果；
2．未得到主管人員的重視，考核工作流於形式，缺乏嚴謹性、嚴肅性，平時缺乏對被考核人員的考評事項記錄，導致考評結果是「最後印象分」；
3．營銷主管的能力、素質不能勝任嚴謹的工作過程管理，比如不願得罪人、不願對下屬業務人員作出公正、客觀的評價；
4．工作考評的結果未與獎罰激勵措施相結合；
5．考績責任人與考核週期確定不當。
解決的方法(案例附後)；
1．在認真審視營銷人員職責與企業任務的基礎上確定工作考評的內容與重點；
2．做好日常考評記錄，對在考評中缺乏記錄與事實根據打「印象分」、做「老好人」或借考評搞打擊報復的主管人員給予處罰，也即要層層加強對考核人的考核，培養主管人員嚴謹、客觀、公正的考評作風；
3．在主管人員素質達不到要求時，不要盲目強調「工作考評」，而要先採取一些簡單易行的考績激勵方式，如銷售提成制等，否則會適得其反，反而影響業務人員戰鬥力。
4．考績結果要與激勵措施相結合，主觀考評可根據業務人員職責及工作性質不同在總評分中佔不同的權重，並將考評得分與獎金或績效工資掛鉤。
5．根據營銷組織的規模及人員總體素質合理確定考績責任人，人員眾多且總體素質較高的大型營銷組織，可採取自評與上級主管考評相結合；人員素質欠佳的小型營銷組織則要採取直接主管與更高一級主管考評相結合。主觀考評週期不宜太短(建議每月自評、每季主管考評)，否則時間都浪費在考績上易導致厭煩心理；但週期也不宜太長，否則不能及時起到引導行為的作用，並且容易產生「最後印象」效應。
四、如何設定「激勵物」(激勵方式)
人的需求複雜多樣，因此激勵的手段也必須多種多樣。單純的金錢刺激容易滋生業務人員不正確的人生觀與價值取向，導致業務人員喪失理想與上進心，而且容易導致營銷部門內部及企業內部的矛盾和不公平感。除了獎金之類的物質激勵手段外，可以採取的激勵手段還有：
授予榮譽稱號(甚至可以登報表揚、上電視)、提公升、給予培訓鍛鍊的機會等。現代有知識的年輕一代業務人員，對知識、培訓、素質提公升等方面的需求甚至超過了對短期利益的追求，這就是為什麼一些企業出得起也願意出**但仍然吸引不了或留不住高素質人才的原因所在。此外，對於業務骨幹和中高層的營銷管理人員也可嘗試股權、期權激勵，實現人才與資本的真正統一，讓員工與企業同呼吸、共患難。
五、業務人員的收入要不要保底、封頂
上不封頂、下不保底的激勵政策弊大於利。理由是：下不保底會使業務人員缺乏安全感與歸屬感，從而留不住優秀的業務人才，塑造不了穩定的營銷團隊，而且容易誘導業務人員的本位主義與短期行為(捨命一搏)；上不封頂則容易使業務人員產生「一切向錢看」的價值取向與人生觀，其弊端不言而喻，而且容易導致激勵成本過高、分配嚴重失衡、人員及部門矛盾對立，甚至出現「不願做將軍」(業務人員不願從事管理工作)的怪現象。
合理的做法應是：根據業務人員指標完成情況及主觀工作考評情況評分，並根據評分高低或得分排序評出優、良、中、差，限定每個職位的最高獎金(參見後附案例)，否則將會出現業務員收入遠遠超過副總收入的不合理現象。乙個業務員的功勞再大，其作用也不可能超過營銷或其他部門的「統帥」。
附件1 某公司營銷系統績效考核及激勵方案
營銷系統考績，激勵方案
一、 目的
為公正考評營銷人員績效，激發營銷人員工作積極性，特制定本制度。
二、適用範圍
營銷中心所有文職人員，不含雜工。
三、考核指標
1．營銷總監、總監助理
貨款回籠計畫指標達成率：佔70％；
銷售毛利計畫指標達成率：佔30％。
2．銷售分部及分割槽經理、助理，商務代表，辦事處正副主任，分公司正副經理。
貨款回籠計畫指標達成率：佔70％；
直控示範終端建設指標達成率：佔30％。
3．其餘人員
貨款回籠計畫指標達成率：佔100％。銷售分部、分公司、辦事處人員與對應的銷售分部、分公司、辦事處指標掛鉤，其餘人員與營銷系統總指標掛鉤。
4．指標考核計分標準
計畫指標完成百分比即為得分數；比如完成計畫75％即得分75分。
四、主觀考評(方案另附)
指標考核與主觀考評所佔得分比例如下(見表1)：
五、考評週期及績效工資發放
按季進行，年終總評；一線人員季度獎只兌現70％，另30％年終如無特別過失再作一次兌現。二、三線人員季度獎平時一次發放。
六、績效工資發放標準(見表2)：
七、人員異動
人員如有異動，以其所在崗位實際時間考評發放績效工資。中途辭職、自動離職者，不予發放未發之獎金。
八、評分及考評彙總
指標考評由服務部核算人員製表，服務部經理複核後並做指標完成情況評分，財務處審查。
主觀考評由各主任級(含)以上主管評分，更高一級主管複評，取二者平均分。
指標考核與主觀考評加權平均分及應得績效工資由營銷中心服務部經理計算，營銷總監複核，人力資源部審查，總經理批准。
九、年終獎
凡在公司任職滿一年者可參評年終獎。年終獎根據全年各季考評平均得分分配，分配標準為：評「優」增發4個月底薪，評「良」增發3個月底薪，評「中」增發1個月底薪，評「差」無獎金且要考慮被調職或辭退。
附件2 某公司營銷系統主觀工作考評記分表及附件(見表3)
營銷系統《工作考核記錄表》填寫說明：
1．本表為《主觀考核計分表》的評分依據，主管人員對其直接下屬作出評分後需附上《工作考核記錄表》報更高一級主管複評。考核週期內不夠填寫時可加頁，並註明頁號。
2．所有主管人員均需對其直接下屬的文職人員(也即需要考核的所有下屬人員)作出考核記錄，對於沒有建立下屬人員真實、完整的考核記錄的主管人員將由更高一級主管對其作出相應處罰，並在「成績考核」、「責任心」、「能力」等有關考核專案作出扣分。
3．工作檢查發現3次或3次以上輕微不符合項(如遲到、早退、輕微工作失誤、協作性不夠、接受任務不夠主動、責任心不夠強、報告、計畫、日記等不能按規定編寫上報等)，即要視作「經常不符」、「較嚴重不符」、「嚴重不符」。
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