作者：曹紅玲上傳時間：2007-3-26 0:0
2023年，對我們電力企業來說，是不平靜的一年，是機遇與挑戰並存的一年，是農網工程投資和專案投產的高峰年，也是全面完成農網工程的關鍵一年，還是國家電網「戶戶通」工程全面展開的啟動年。
盤點2006，我們無時無刻不在為增收節支、開源節流絞盡腦汁：我們開展經濟活動分析、我們實行全面預算管理、我們提高服務質量、我們加強內部管理、我們提公升整體素質、我們探索開拓電力市場的新路子。追求利潤價值最大化，是企業經營的目標，也是企業得以發展的前提。
縱觀我局，從2023年開始，就將實施全面預算管理列為我局基礎制度之一，經過幾年的積極落實和深入推進，全面預算管理已經成為我局戰略管理、績效管理和精細化管理的基礎，並逐漸從成本控制手段演進為財務績效評價工具和企業戰略執行平台。我局從傳統制度、流程的弊端入手，抓住關鍵控制點，重點突破，在全面預算管理體系的建立上取得了階段性的成果，經過3年的的實踐檢驗，有力地證明了全面預算管理使我局走上了一條管理效益型之路，較好地實現了經濟增長方式的根本性轉變。
我們以「為企業創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益作為核心價值觀，號召全域性上下所有人員都要參加戰略計畫的制定和學習，制定執行計畫的時間表，以便按時對計畫進行檢查並通過預算對不同的計畫提供資金、人力、物力；對每個戰略計畫經營單位的領導人員實行獎勵制度，把獎勵與戰略性的任務聯絡起來，有助於克服那種不顧企業本身的實際潛力，而使業務盲目增長成本節約的傾向。在實際工作中，我們不斷地進行組織侵權與集權的調整，流水不腐，組織機構的不斷創新是保證企業組織不僵化、有活力的靈丹妙藥，考核不應該僅僅是乙個部門的工作，考核更應該是各部門領導的責任，考核不是目的，目的是怎樣調動職工的積極性。壓力會使強者振奮，也會使弱者消沉。
同時又樹立了」大經營「觀念，強化內控機制建設，從內部挖潛增效，加強資金管理和資產管理，科學集中利用資金，提高資金運作水平，以管理促發展，實現」聰明理財「，有效防範經營風險。以審計監督和效能監察為重點，堵塞漏洞，防範風險，有效降低供電成本。積極推動體制和管理創新，加快推動經營狀況根本好轉 ，在管理理念、方式、效率等方面都得到了加強；大力了加強資金、資產的統一管理，提高資金使用效率，規避經營風險，集中資金解決企業發展的重大問題；大力了加強規劃、設計、建設、生產和運營等全過程的成本控制管理，按照安全、質量、效益的原則，提高投入產出比；大力加強了利潤、成本、電費**等重點指標的考核管理，開展節能降耗工作，以指標考核企業，以指標促進管理；大力加強了業績考核管理，推進我局內部資源的優化重組，適應現代企業制度和國有資產監督管理要求，形成有利於企業整體協調、高效運轉的管理機制；提高企業的決策力、控制力和執行力。
初步構建起以業績考核為主線，同業對標、預算管理、安全生產、優質服務、電費**等配套的制度體系，堅持以」人為本「的理念，弘揚」努力超越、追求卓越「的企業精神，激發員工隊伍蓬勃向上的工作熱情和幹勁。
未來的企業，是市場的年代，伴隨著我縣經濟的迅速增長，今後幾年將是我局經營狀況實現根本好轉的重要機遇期。我們樹立了「大營銷、大市場」意識，向市場要效益。也是全面增強企業綜合管理素質的有效途徑。
，以「安全、質量、效益」為重點，把我局各項工作全部納入預算體系，明確目標，落實責任，傳遞壓力，紮實推進，努力營造創一流氛圍。
我們提出了以全面預算管理為基礎，精細化財務管理為手段，績效考評為保障的財務管理體系。
一、 全面預算管理成為我局實現長期發展戰略的基礎
全面預算管理是以財務預算為核心的延伸和拓展，但並非只關係到財務部門，而是涉及企業經營活動的各個環節。儘管各種預算最終會表現為財務預算，但預算的基礎是我局的各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理的策略和計畫，這些工作內容有賴於局管理層及各職能部門的選擇、決策。因此，我局積極推進「上下結合」的預算流程，建立明確的預算責任體系，使得以往只是少數人掌握的規劃、計畫逐漸顯性和透明，我們在執行上採用局長會簽制度和每週周一的晨會制度，保證了我局各部門目標的一致性，加強了部門與部門之間的相互協調。
新的預算責任體系進一步理清了預算管理流程中的需求責任、決策責任和執行責任，將全面預算管理從計畫、編制、執行、考核貫穿到每乙個單位。全面預算管理是一項富有實效的管理技巧，它絕不是一種流行新潮的花架子；全面預算管理是提供企業達成財務與競爭優勢的重要階梯；當我們積極學習並有效地使用了全面預算管理這一工具，將可產生獨特的效果；經由全面預算管理，除使成本能夠下降外，亦同時可以提高品質、改善服務、確保我們供電量的完成，並能降損節能，增加我們的收入。
在推行全面預算管理中，我局的具體做法有以下幾點：
1、建立了責任明晰的預算管理體系和管理制度。橫向到各部門，縱向到系統單位、十部一委和員工，人人參與，員工不僅要按流程做事，同時要對結果承擔責任，流程方面建立多層次預算管理體系，使預算管理做到規範化和程式化，預算管理過程的每乙個環節都在規章制度的保證下得以執行，我們從體系的角度建立規章制度並逐步完善，對企業的實際經營情況，以市場為導向，一定的目標利潤為中心，運用量、本、利分析原理，倒推出企業各項目標成本或預算控制指標，通過一系列卓有成效的管理，最終將各項指標控制在預算內，將市場競爭的外部壓力轉化為企業的內在動力，從而贏得我局長期競爭優勢和發展良策的一種管理機制。
2、全面預算管理為各部門的合作與溝通架起了橋梁，成為銜接各項業務工作的紐帶。通過實施全面預算管理，使原來的有效整合資金流、資訊流、業務流和人力資源流，實現投資計畫、營銷計畫、生產計畫、物資採購**計畫、資金計畫的最佳結合，使計畫體系相互銜接，完整而切合實際，以保障各項計畫的有效實施。
3、 全面預算管理深透到生產經營管理的各個方面。把市場機制、目標責任和成本考核引入企業內部，在全域性樹立「三個意識」即憂患意識、成本意識和主人翁意識。確立了客觀現實的「成本目標體系」，規定縱橫有序的「成本責任體系」和建立嚴格完善的「成本考核體系」。
全面把握以市場競爭為前提，以總成本為重點，以經濟效益為中心，把目標體系分解為全域性總目標，部門子目標、班組小目標及個人具體目標。突出「四性」即指標的合理性、手段的全面性、管理的嚴密性、政策的激勵性；大力貫徹「四」字方針，即「算細賬、查漏洞、找原因、訂措施；」做到「三個結合」，即預算管理與達標公升級相結合，預算管理與開展自主管理、合理化建議活動相結合，預算管理與總結推廣先進操作法、小改小革相結合，較好地體現了「基礎管理紮實、目標分解明確、系統管理協調、考評體系科學」的原則。
4、 建立預算管理評價體系，我們建立了一套科學、合理和完善的，能從全方位、多角度反映企業經濟技術效果的指標體系。力求從定性與定量、長期與眼前、經濟效益與社會效益的角度出發，進行科學評價。比如：
實現供電量和降低線損指標，全域性將獎勵線損獎；完成了成本費用節約指標，全域性將浮動一級工資；完成各項生產計畫和工作任務，全域性在原有的基礎上崗位工資**10%；針對一些分解指標如果超支，罰責任人考核獎。
5、 實行預算閉環管理體系，實現對經濟活動的事前約束、事中監督和事後分析反饋。預算管理的核心在於對我局未來的行動進行事先安排和計畫，對我局內部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，以使我局按照既定目標行事，從而有效實現發展戰略。所以，不能只將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，而應將預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段。
通過深化全面預算管理，構建以目標實現為軸心的預算管理體系，我局有效整合了資源，克服了資源分散、管理粗放的弊端，使我局由簡單的計畫一下逐漸向精細化預算管理發展。
二、 全面預算管理的精細化成為我局增收節支的主要手段
財務管理的精細化，有兩大主要任務：控制成本和促進收入增加。精細管理對企業最大的貢獻在於成本控制，管理精細化的企業一般能夠把成本控制到最優，因為精細管理能夠優化流程、提高品質、降低不必要的損耗。
除此之外，精細化財務管理的另乙個重要目標是促進收入的增加。財務管理不應是一味降低成本，而是要通過科學的分析將資金用在最有效的地方。
這兩大任務說起來容易、做起來難，財務管理作為一種價值等，是一項涉及面廣而且綜合性強的經濟管理活動。因此實施精細化財務管理，也就涉及企業的方方面面，需要財務部門和其他部門進行合作，實現全程參與，在每乙個關鍵環節都實現有效跟蹤與監控，做到「企業的經營活動發展到**，財務管理的觸角就延伸到**。」為此，我們實施了「大財務」戰略：
一方面強化財務管理職能，拓寬財務管理領域，例如：在專案管理上，財務部門需要從可行性研究、裝置市場資訊、**評估、合同談判、合同審核、會簽到合同簽訂後的付款和履約情況跟蹤管理，對各種合同進行全過程的監控，建立一條龍的合同管理制度。這種制度將財務控制延伸到採購、建設、後續評估等環節，可以有效地降低企業的經營風險。
另一方面，提供精確的財務資訊，引導企業運營活動的健康發展，財務分析要「從財務的觀點來看經營，從經營的觀點來看財務」，對重點業務和重要財務變動情況進行跟蹤，定期或不定期地提出各種財務分析報告，財務分析不僅是企業評價財務狀況，衡量經營業績的重要依據，而且還應該擔當起挖掘潛力、改進工作的重任。
在預算管理向精細化管理過渡中，我局的主要做法有以下四點：
1、 以「三個轉變」為核心。企業的任何一項經濟活動都有其財務意義，精細化財務管理的核心就是通過實現「三個轉變」促進財務管理水平的提高，即財務工作職能從記賬核算型向經營管理型轉變；財務工作領域從事後的靜態核算向全過程、全方位的動態控制轉變；財務工作作風從機關型向服務發展戰略型轉變。
2、 以細化財務管理內容，拓寬財務管理領域為重點。通過對內容的細化、分解和整合，不斷提高財務管理水平和財務工作質量；通過對財務管理領域的拓展，在企業內實施「大財務」戰略，形成以財務預算為指導的「計畫-決策-實施-控制-調整-優化」的工作程式，使財務管理與生產經營管理融合在一起，各部門圍繞企業的效益目標協同作戰，提高企業經營的靈活性和戰鬥力。
3、 以科學的管理手段和制度為平台。通過建立嚴格細緻、切實可行的工作規範和督察機制，細化崗位職責和健全內部管理制度，實現從人治向法治過渡。
4、 以提高企業效益為目標。精細化財務管理的目標是通過不斷拓展財務工作的廣度和深度，挖掘生產經營活動的潛在價值，追求財務活動的高附加值，最大限度地為企業創造經濟效益。
精細化的財務管理使我局在不斷擴大經營管理的同時加強了內部的財務管理，使領導層實時動態地掌握了企業的財務狀況，我局的財務管理工作也從事後核算轉變為事前預算，事中控制、事後監督的全過程財務管理，建立起了集中的財務精細化管理體系，科學合理的財務核算流程，完善的內部控制制度，全面完整的財務分析體系，實現了全過程有效的財務管理與監控以及全成本費用的優化預控。精細化的財務管理更使我局達到了增收節支的目的，使我局的效益逐年穩步上公升。
三、完善的績效考評成為我局實現全面預算管理重要保障
全面預算管理是基礎，精細化管理是手段，最終見效益的是嚴謹的績效考評，這是精細化管理的重要部分，也是開展此項工作的難點。所以績效考評系統的科學性與嚴謹性顯得尤為重要。
我局在績效考評中的具體做法是：
對各單位成本指標，財務部門按照時間、任務、預算進度相匹配的原則進行監督掌控。按季度對相關單位負責人通報費用開支情況，當時間、任務、預算進度嚴重失衡時，財務部門有權暫停該單位的費用支出，以此加強各單位掌控預算費用的自律性。我們在年度績效考核辦法中規定，相關職能部門除考核本部門業績指標外，還掛鉤考核本局重大指標，以起到相互監督相互制約的目的，如局長工作部除考核包括自身辦公費用、招待費等指標外還要對全域性辦公費和招待費指標的完成情況負責：
當全域性年度辦公費和招待費超預算時，局長工作部的年度獎勵將按比例扣減。其他市場營銷部對全域性售電均價指標的完成情況負責，財務部對全域性年度稅利指標的完成情況負責，人力資源部對全域性的工資、三金、職工培訓負責，車管中心對全域性的運輸費和修理費負責，資訊中心對全域性的辦公自動化負責等等。完善的績效考評系統，賞罰分明的激勵措施大大激發了基層單位和廣大員工的積極性，不僅調動了全體員工實現全面預算目標的積極性，更使我局的財務管理水平上了乙個新的台階。
並在2023年財務基礎檢查中獲得了第一名的顯著成績。在2023年的工作中，我局各項經濟指標比去年有了較大的增長，完成了全年供電量2.14億，合理節約成本費用111萬元（其中：
招待費節約43.7萬元，車輛費24萬元，辦公費用11萬元，維修費8.5萬元，**費1.
5萬元，耗材費1.3萬元，材料21萬元，實現利潤98萬元（比以往利潤指標增長很多）員工也由於預算目標的完成得到了很大的利益，平均每人增加工資200多元。
全面預算管理在企業中實施的問題
摘要全面預算管理是乙個科學的系統工程，它包括確定預算目標 編制預算草案 審批預算以及預算的執行 控制 調整 核算 分析 執行 考評 獎懲等必不可少的環節。全面預算管理作為一種現代企業管理方法，國際上許多大型公司都在實踐運用中取得了很好的效果。文章就目前企業在進行全面預算管理過程中存在的問題進行了分析...
全面預算管理的實施要求
摘要市場經濟條件下，企業加強內部管控，提高市場競爭力的有效途徑之一是實施全面預算管理，本文重點介紹了全面預算管理的主要涵義，並對如何做好全面預算管理進行了闡述。關鍵詞全面預算主要涵義實施要求 20世紀20年代美國通用電器 杜邦公司率先採用全面預算管理方法，並取得驚人的績效。迄今為止，全面預算作為一種...
全面預算管理軟體企業全面預算
隨著市場競爭機制的不斷擴大，企業規模也在逐步擴大。企業全面預算管理在企業經營與管理中的地位得到顯著提公升，全面預算管理包括計畫 激勵 控制 評價等綜合企業經營管理機制。視野主要研究企業全面預算管理工作中的難點問題，尋求符合企業實際的有效全面預算管理體系。企業建立起一套有效且全面預算管理機制，能促使企...