主講老師劉運澤
第一章全面預算的理論基礎，正確認識全面預算
第一節什麼是全面預算
一、全面預算的理解
從管理實務上講：預算是一種系統方法,用來分配企業財務、實物和人力資源，以實現企業即定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助於控制開支，並**企業的現金流量與利潤。
從人力資源的角度來看預算：預算是明確的分權授權工具，通過對責任、權利的有效分配，並引入相互促進的利益分配機制來實現內部管理和控制，保證企業價值不斷地增加，是委託**關係在管理上的高度昇華。
二、全面預算的具體內容
全面預算的內容包括：經營預算、資本預算、財務預算三大類。
1．經營預算：企業對日常生產經營活動的具體安排。具體包括銷售預算、生產預算、採購預算、直接材料消耗預算、直接人工成本預算、製造費用預算、產品成本預算、管理費用預算、財務費用預算、營業費用預算等。
2．資本預算：投資層面的預算，包括固定資產投資預算、債券投資預算、權益性資本投資預算。
3．財務預算：報表層面的預算，包括預計資產負債表、預計損益表、預計現金流量表。
三、全面預算的戰略與戰略目標
企業通過對外部環境和內部因素進行分析，再結合競爭者將要採取的戰略，綜合平衡後探索一條最適合自身發展的路徑，即戰略。企業制定戰略的目的就是揚長避短、無利避害，最終獲得更大的價值。
企業制定戰略和戰略目標後，需要將戰略目標進行分解形成階段性戰略目標，通常一年為乙個週期。有了階段性戰略目標後，要求企業有計畫有步驟地完成各個階段的戰略目標，最終實現企業的長期戰略目標。
四、具體化的全面預算概述
企業為實現各個階段的戰略目標，需要對企業的人、財、物、供、產、銷進行統籌安排。銷售部門編制銷售預算確定銷售的產品品種、數量、單價、回款時點與金額；生產部門編制生產預算，確定將要生產和結存的產品品種、數量；採購部門編制採購預算，確定將要採購原料的品種、數量、單價、付款時點與金額；各部門根據企業戰略發展的需要編制費用預算；人資部門編制直接人工成本預算，等等；財務部門彙總各種預算，編制產品成本預算表，最後形成盈虧預算與資金預算表、預計資產負債表。
五、全面預算與戰略目標的關係
企業就是通過對這些預算報表的編制，來統籌和分配資源，目的是為了保證每項作業都能在最及時的時點上配置最恰當數量的資源，最後實現企業的戰略目標。
所有預算報表在編制過程中均要求符合企業戰略發展的需要，否則不予批准。
所有經過批准後的預算報表，均要求落實目標責任制，將各責任人的利益與目標的實現進行**，來保證企業戰略目標的實現，這就是全面預算內容。
第二節全面預算管理產生的動機
委託**關係的生成
一、乙個常識
乙個30人的企業，老闆一般都不需要聘請職業經理人，也不需要所謂的制度和流程，人、財、物、供、產、銷六大權力集中於一人，執行力非比尋常。老闆也不需要繁瑣的報表，一支筆、乙個計算器的簡單運用就可以得到其所需要的全部資料。老闆甚至都不需要建立賬簿，光靠大腦的記憶力就可以儲存所有關鍵資料。
老闆是經營者同時也是企業主，其所做的一切都是為了企業，也是為了自己，所以比任何人都負責、都積極，這種企業一旦抓到了關鍵機會，就會成長得非常快。
二、老闆的困境
當企業逐步成長之後，假設年銷售額達到了1 000萬元，工人的人數也有200人。這個時候，老闆會發現，市場在微妙地變化著。創業時的乙個點子可以為企業換來千萬資產，但是點子在市場上保持新穎是有時效的，中國人的模仿能力很強，也很快，比較優勢可能在一年或乙個季度就沒有了，這個時候開始有人模仿企業了，開始有山寨企業誕生了。
此時，企業為了保持健康穩定的發展，必須要做到專業化、細分化、差異化，通過降低生產成本，提高產品質量來獲取利潤。怎麼辦？外聘職業經理人，同時給老闆自己也賦予乙個雙重身份：
既是公司的董事長，又擔任某個部門的經理。擅長做市場的老闆同時擔任銷售經理，擅長搞設計或研發的擔任研發經理，等等。（在我的工作經歷是，看到過很多類似情況，比如，有乙個專業企業的董事長，同時擔任研發經理，技術出身，總經理聘請了乙個職業經理人，也是他選聘的女婿，這就是中國的企業，如果維護企業正常執行，手段無不用其極），其他部門的經理一律外聘，老闆什麼事情都要插手，但沒有一件事能夠做到有始有終的。
三、產生困境的原因
據調查，年銷售額在500萬元至5 000萬元之間的企業在管理上是最痛苦的。很多管理學的大師都感慨，5 000萬元是個巨大的門檻，邁過了5 000萬元，做到1億元、2億元都不難。實際情況也確實如此，原因如下：
1．組織架構不清楚。老闆既是董事長，又是部門經理，他（她）既是總經理或總裁的上級，又是其下級，這種尷尬的關係會嚴重打亂各部門職能的發揮。
比如，老闆會繞過總經理要求財務部對某筆款拖延支付兩個月，採購經理認為該筆款項不該拖延，上報總經理，總經理也很無奈。因為總經理曾帶領採購部、品質部、財務部拜訪過**商，並且與**商達成了未來合作協議，等等。類似該種情況很多，如成本經理要求對公司物料進行編碼，老闆就會誤認為我們要上erp，老闆的概念是是上erp等於找死，因為很多企業都沒有成功。
成本經理很想與老闆溝通，可老闆很忙。老闆什麼事都要插手，可是分心太多，最後，沒有一件事是有始有終的，而其他經理人因為老闆插手太多而不敢作為，最後不作為，老闆因為經理的不作為，會認為其不懂如何作為，或沒有能力作為，其結果是換人。
2．老闆插手太多也有其自認為合理的道理
作為老闆，在這種體制不健全的企業裡，是不敢把權力都放給職業經理人的。表面上說用人不疑，疑人不用。實際上呢？
恰恰相反。因為老闆比任何人都對企業負責，因為老闆比員工投資更多，風險更大。企業如果因為管理不善倒閉了，老闆可能一世都翻身不了了，而同是投資者的員工，只需要在網上重新整理乙個簡歷，又可以繼續在下一家企業工作了。
老闆是非常矛盾的，一方面很想發揮各職業經理人的能力，來彌補自身眼界還不夠高、各方面還不夠專業的缺陷，另一方面又擔心員工對企業不利或不忠誠或能力不夠。再說，忠誠也好，有能力也好，可靠了也罷，都是抽象的概念，必須有個方法能用數字來度量。光有數字就行了嗎？
假設你是老闆，你跟聘請來的總經理約定，整個公司都由總經理全權管理，待遇為年薪200萬元，但必須使企業年淨利潤達到5 000萬元，這樣，有了目標就可心放權了，可以放了嗎？顯然還不能。因為你時刻都在擔心總經理會不會窩裡撈錢，最後的結果可能是5 000萬元的企業淨利潤沒有得到，但總經理的200萬元年薪早就通過其他渠道加速獲得了。
所以，光有數字還是不行的，還必須有個環環相扣、相互制約促進的系統來保證目標實現，否則這邊效益提公升了，那邊利潤又減少了。這就是大部分處在這個階段的老闆的想法，而且這種想法還不能跟員工明說，員工也搞不懂老闆到底想要什麼，雙方都無奈。
3．員工本身對企業對老闆意見也很大，加劇了雙方的矛盾。員工認為在這種企業幹活是沒意義，跟著乙個樣樣都要管、樣樣都管不好的老闆，乙個不講道理、不按遊戲規則出牌的老闆，是不會有好日子過的。有能力的員工跳槽了，剩下的大部分都是混日子的，還有極少數是想做事的，混日子的員工也有其看似合理的理由。
企業沒有規範的制度、流程和作業指導書，操作難度很大，即使有，也被老闆胡亂糟蹋了，個別員工通過其自身的努力對不跨部門的問題，還是可以改進很多，但跨部門的問題要改進就非常困難了。
比如，車間停機待料了，是因為採購的原料未到，原料未到是因為上半年的**貨款一直拖延不付，採購部門非常想改善該**鏈關係，只要此次貨款一支付，原料馬上就送到，可財務部門不放款，因為要預留發工資，否則工人會罷工。最後，採購推託財務沒有做好工作，財務認為銷售部門收款不及時，銷售部門認為收款不及時是因為生產部門交貨不及時導致顧客不滿意而押貨款，生產部門又怪罪採購部門到料不及時，終點又回到起點。這種事情每天都會在企業發生，只是事情大小、嚴重程度不同而已。
不了解真實情況的會認為企業沒有服務意識，上游部門沒有為下游部門服務好，其真正的原因不在於服務意識的高低，而在於沒有很好地配置資源。在此情況下，員工多麼希望有乙個完整的系統來解決上述問題，出發點很好，但光改善乙個點，能執行下去嗎？
老闆的困境、期望與委託**結合催生了預算：抓住了老闆困境的主要方面，這個時候，預算就產生了。
預算是乙個系統，能夠環環相扣，恰到好處地配置所有的資源，既滿足了各部門各項作業的需要，也實現了老闆的期望。
到這時，我們可以講，委託**關係的存在是企業全面預算管理產生的前提條件。
企業各方面關係與資源需要有乙個完整的系統來扶持，彼此之間信任是預算產生的最原始原因。
通過乙個完整的系統來協調賺錢、花錢，分錢的全過程，是預算能夠持續下去的最佳解釋。
可見，在企業發展的初中期階段，預算能夠產生，正是因為它能夠作為一種高效管理工具讓老闆放心、讓員工安心。
第三節現代全面預算的特徵
現代全面預算具有以下六個方面的特徵，簡要概括一下，具體為：
第一，現代全面預算是乙個系統，涵蓋人財物供產銷各個模組，各人員都在同一系統裡作業，保證了看問題、處理問題、預防問題的整體性、全面性、系統性。
第二，現代全面預算是以數字來量化各種行為和要達到的結果，而不是以一些抽象的概念來表示，如「忠誠」「可靠」「有能力」等。
下面引用名人名言來強化理解數字量化的重要性。
「只有你能用數字評價並表述你所講的內容，你才對它有所了解；如果你不能用數字評價並表述你所講的內容，那你只有模糊不清的認識。」（英國經濟學家威廉﹒湯普森）
「如果你無法用數字表述你所知道的東西，那麼實際上你所知無多；如果你所知無多，就無法管理企業。」（ge前ceo韋爾奇）
第三，現代全面預算本身不是目的，而是為戰略服務的一種工具。
企業戰略就是為趨利避害、揚長避短，保證投資可持續性地、健康地盈利，企業實行預算的目的就是為了使戰略目標得以實現。
第四，現代全面預算是全過程動態作業。
現代全面預算要求企業將目標進行分解，分解到每半年、第個季度、每月甚至每天，然後規範每個有效動作來靈活執行和控制，使結果趨於目標。
現代全面預算特別要求要糾正很多民營企業家常犯的乙個錯誤，即只要結果不要過程。而現代全面預算特別強調過程，而且是非常清晰的過程，因為現代全面預算認為，過程如果是無效的，是沒有計畫沒有步驟，那麼，結果也必然不可能完美。
第五，現代全面預算能夠充分體現所有人在利益上的博弈。只有相互博弈，才能相互制約、相互促進。
如：a公司的產品銷售**是根據成本加成計算出來的，如果採購部門對採購**沒有控制好，就會逼著銷售**上調，銷售部門的壓力會加大，產品因為提價了可能賣不動，銷售數量就會減少，銷售人員的利益也會減少。
現在假設a公司銷售人員的提成等於銷售金額乘以一定的比例，銷售人員可能還能得到一些安慰，因為銷售數量減少了，可能銷售金額並沒有減少，銷售人員的利益也沒有減少，甚至還增加了（儘管這個過程很艱難）。現在假設提成比例為銷售金額的1%，計算結果如下。（單價：元）
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摘要 文章闡述了全面預算管理的內涵，特徵等預算管理的基本內容，對全面預算的編制方法 流程 和原則進行了具體的描述，對我國目前企業存在的問題進行了剖析，同時結合了經驗提出了關於預算管理的政策性意見。關鍵詞 預算 全面預算管理 戰略目標 全面預算治理是企業內部治理控制的一種重要方法，它曾對現代工商業企業...