企業工程專案管理中的投資管理
—**專案投資管理和固定資產投資管理的關係
企業的發展使企業內部產生了眾多的一次性任務，完成這些專案是企、事業單位擴大再生產和增加固定資產的手段。可以說專案管理；特別是「產品型組織」對基建專案的管理，影響著企業的持續發展和維持持久的競爭優勢。
由於企業專案管理具有職能管理和專案管理兩個特徵，在投資管理上有兩種方式；按專案概算、進度撥款、結算進行的資金計畫管理和按年、月投資完成額進行的固定資產投資管理。應該說企業用專案管理的方法控制基建專案的進度、資金，和按固定資產投資管理的要求統計固定資產投資形成都是必要的。企業對多專案的管理是組織級的專案管理，資金計畫管理使企業決策者知道完成專案到底還需要多少時間和資金。
而固定資產投資管理則是國家、企業進行巨集觀資本的控制，使企業決策者知道企業投資的規模、效益以及進展情況。
專案投資管理和固定資產投資管理是從兩個不同角度對乙個問題以不同方法進行管理，但是由於兩個管理方法由不同的部門執行、有不同的上級管理單位，資料的統計方法、產生的結果很難統一。這個現象是企業工程建設專案管理體制產生的，其結果對資金的控制、統計的準確性產生影響。
本文通過作者在進行企業專案管理實踐和專案管理軟體開發、實施的實踐中對企業管理現狀的理解，就如何推進實際管理方法與專案管理理論的融合作乙個粗淺的分析。
一、專案的進度與資金管理的關係
應該說進度是資金管理的前提，進度與投資完成肯定是成正比的，資金的支付也必須依據工程的進度。但是在實際工作中這麼簡單的問題由於工程進度的量化問題變的複雜了。
「形象進度」是建築行業延用了多年的乙個提法，各行業也形成了描述專案完成情況的基本術語。「形象進度」有時是非常直觀的，比如「地基已完成」、「房屋已封頂」 管理人員可以通過這些描述體會到工程的進展。但是這些描述不能說明已經完成了多少工作量、還有多少工作量待完成，即使是工程專案管理的內行也無法通過這些描述準確的估計專案的完成時間和完成了多少投資。
我們知道，在管理專案進度時一般使用網路計畫技術。網路計畫技術既是一種科學的計畫方法，又是一種有效的科學管理方法。這種方法不僅能完整地揭示乙個專案所包含的全部工作以及它們之間的關係，而且還能根據數學原理，應用最優化技術，揭示整個專案的關鍵任務並合理地安排計畫中的各項工作。
網路計畫技術給出的進度描述是乙個百分比，百分比比其它進度描述方式有很多優越性。首先不管你對工程的性質是否熟悉，都能理解進度的現狀，而且對未完成的工作也有整體的概念。但是進度百分比不如「形象進度」直觀。
有些企業為了解決「形象進度」不能準確掌握工期和百分比進度不直觀的問題，提出了里程碑管理方法，將乙個標準的專案程序分解為若干個里程碑，每個里程碑中間的工作量是確定的，只要掌握專案里程碑的進度就即能掌握專案完成的工作量、又能形象的理解專案的程序。
這些工程進度的描述都是對完成工作量的描述，從資金管理的角度看，完成工作量只能用來評估本專案的資金計畫完成、支出和偏差。對多個專案、不同的專案，各專案完成工作量的統計沒有參考價值。
另外一種描述進度的方法就是以專案所完成的投資來描述專案的進度，固定資產投資管理中的「實際完成投資額」和專案管理掙得值法中的「已完工作量的預算成本(bcwp)」都是以資金描述進度的指標。
專案管理資金控制中的掙得值法實際上是一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法。掙得值法通過測量和計算已完成工作的預算費用、已完成工作的實際費用和計畫工作的預算費用，得到有關計畫實施的進度和費用偏差，而達到判斷專案預算和進度計畫執**況的目的。
在專案管理中，工作量進度描述和資金進度描述是不可替代的，而固定資產投資管理中的實際完成投資額也是以資金形式對專案進度的描述。從企業單位對基建專案管理的角度看，一方面基建專案是典型的專案，另一方面基建專案是完成固定資產投資的過程。要兼顧這兩方面的管理就必須理解和理清這些關係，並找出相互的關聯和提出解決方案。
通過對這些問題的分析，我們認為不管用什麼方法管理企業的基建專案，儘管表達方式不同，所關心的問題都集中在進度、資金和質量上。其指標中進度是最重要的，沒有進度就談不上對資金的控制和質量。所以在企業的專案管理過程中，有效、準確的進行專案、子專案以及任務的進度管理是第一位的，有了這個前提才能有效的進行多專案的專案投資管理和固定資產投資管理。
二、工程專案投資管理與企業固定資產投資管理
專案管理學把專案定義為「專案是乙個特殊的將被完成的有限任務，它是在一定時間內，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱」。而按照我國現行固定資產投資管理體制的規定.，「建設專案指經批准在乙個總體設計或初步設計範圍內進行建設，經濟上實行統一核算，行政上為獨立組織形式，實行統一管理的基本建設單位」。
這兩個定義雖然沒有本質的衝突，但側重點和著眼的不同給企業的基建專案管理帶來方法和策略上的問題。比如專案管理的方法注重對專案進度過程的管理，關心的是專案能否按時、保質的完工。而固定資產投資管理關心的是投資能否有效的形成生產能力。
專案管理力圖在整個工期內對費用實行有效的管理，包括專案實施過程中某階段實際完成工作量及按預算定額計算出來的費用。固定資產投資管理則關心乙個年度、乙個月度內的各項指標，包括實際完成的建築安裝工程價值，裝置、工具、器具的購置費，以及實際發生的其他費用。
固定資產投資管理與專案管理中的資金控制在專案的開始時和完工後，雖然提法不同，但得到的結果是一樣的。在乙個專案的程序中，實際完成投資額和已完工作量的預算成本都是以資金的形式反映專案的完成工作量，或者理解為已完成工作的價值。已完成工作的價值；或者稱作資金進度，是企業對投資的規模、資金使用額度等巨集觀指標控制的依據，應該每個專案都有準確的統計。
在專案管理理論中一般用工時成本核算工作量預算成本，如果已完成的工時能夠準確的統計，工時定額也準確的話，統計工作量的預算成本既資金進度是準確的。如果用工時定額統計的工作量預算成本作為固定資產投資管理中的建築安裝工程價值是也是準確的，但是基於企業目前專案管理的方式和狀況，專案資源管理是弱項，目前實行的概預算體制與實際工程管理中的人員工時費用是脫節的，這種方法也難準確的得到貨幣表示的工程進度。
在實際工作中準確的用資金表示已完成的工作量是乙個難點，企業經常用專案的大概進度乘以總投資額粗略的作為實際完成投資額。有時還把到位資金、實際支出資金，或者按總投資額和工程進展時間的比當作實際完成投資額，可想而知這個資料統計的準確性有多大。當企業多個專案同時進行時，專案的開工、施工過程和竣工交織在一起時，企業領導要了解所有專案的整體的投資完成情況是很難的。
企業在基建專案的實際管理中，一般由統計和財務部門負責固定資產投資管理，由工程建設部門具體管理專案的建設。管理部門的分離使管理方法更難統一。
不管用什麼方法，以貨幣形式表示的工作量指標都是難以掌握的。實際工作中有時只能採取一些近似的計算方法或者取經驗值。
通過前面的分析，不管是實際完成投資額、還是已完工作量預算成本都是與實際工期進度成比例的，因此只要專案進度管理有效、準確，就能通過進度值間接、近似的得到實際完成投資額、已完工作量預算成本。
三、解決這些問題的一些實踐
細緻分析實際完成投資額和工作量的預算成本這兩個指標還是有區別的，實際完成投資額包括建築安裝工程價值，裝置、工具、器具的購置費，以及實際發生的其他費用，而工作量預算成本一般只包括建築安裝工程價值。為了能對這兩個資料能進統一的管理，我門設計了完成投資情況這個指標。完成投資情況值是在專案進度管理中增加物資採購進度管理，使工作量的預算成本包括裝置、工具、器具的購置費。
完成投資情況值比工作量預算成本多出了裝置、工具、器具的購置費，比實際完成投資額少了實際發生的其他費用。這樣投資完成情況即符合實際管理工作中的要求，又將兩種管理方法的資金進度管理融為一體。
具體方法為；
專案管理系統在處理進度彙總時為彙總設立乙個綱要，綱要是進行彙總的依據，同時也是記載彙總過程中的權重模型。
圖一是乙個電力企業輸變電工程專案的彙總綱要，綱要中將要進行彙總的子專案分為3級，分級越細計算的精度越高，同時彙總工作量也越大，可以根據實際工作的需求設定。綱要中第2級的工程量權重相加等於第1級的工程量，為100%。第3級的工程量相加等於第2級的工程量。
投資權重直接用資金額表示，第2級的投資權重相加等於第1級的投資權重。工程量權重完全是專案管理人員的經驗值，包括了管理者對各項任務重要性的認可。而投資權重則基本反映一項任務或子專案的投資額。
從圖一的例子中看出，前期工作的工期雖然最長，但投入的人力和資金不大，而且是間斷工作，因此實際工作量並不大，但在整個工程完成量中佔的權重最大。物資採購雖然有40天的工期，但到貨僅僅是乙個里程碑，沒法用工作量表示，但管理人員認為物資對工程進展的影響是很大的，物資採購完成即可認為這個專案完成了15%。
圖一某輸變電工程專案的彙總綱要
圖2是專案建設過程中的專案進度彙總，可以看出按實際進度彙總的進度完成百分比為68%，而按綱要權重彙總的進度完成百分比為61%，顯然後者更能反映進度的實際情況。
圖二專案進度彙總
圖3是按綱要投資權重彙總的專案投資完成情況，這個值加上專案實際發生的其他費用即可以作為固定資產投資管理中的實際完成投資額，也可以作為掙得值法中的工作量的預算成本(bcwp)進行投資偏差分析。
圖三專案投資完成情況彙總
根據進度加權彙總出來的完成投資情況雖然沒有按工時定額統計的工作量預算成本準確，但只要工程進度的控制有效、準確，依據完成投資情況計算出的實際完成投資額、已完工作量預算成本是基本準確的，有了這兩個指標就能有效的進行專案投資管理和固定資產投資管理。
（end）
0工程專案管理手冊
第三篇專案計畫與進度控制 1 計畫與進度控制體系30 2 分級計畫的編制32 3 計畫與進度控制方法34 4 設計計畫與進度控制42 5 採購計畫與進度控制46 6 施工計畫與進度控制49 第四篇專案費用控制 1 工作程式和職責53 2 工程專案費用構成54 3 費用估算56 4 費用控制實施59 ...
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