一、目的
確保出貨日期，正確掌握原材進廠時間及作為生產車間進行生產準備、倉庫備料發料的依據
二、適用範圍
新接訂單、代工等之計畫排程
三、職責
廠長：負責產銷協調及計畫的排訂
採購：依雙周計畫修正各項主、副料到廠日期並進行追蹤
倉庫：依日程計畫備料、發料
生產車間：依日程計畫進行領料、生產
裝置：依計畫製作工裝模具
四、作業辦法
1.主生產計畫
1.1負荷分析
1.1.1廠長考慮業務部門的交貨日期進行主生產計畫作業
1.1.2主生產排程以日為單位，將各貨號所需之交貨量，依工藝流程將各工序所需之每件「生產工時」投入各相關部門的負荷內，以進行產能負荷分析
1.1.3前述之每件「生產工時」，應考慮實際生產時的各項等待時間，如品質不良的處理、停工待料、調機、機器故障、換模時間佔總生產時間之比例…等，以核算其生產效率，再將原標準工時除以生產效率，即為投入產能負荷分析用的實際生產工時
1.1.4本項負荷分析，以各產品、各工序的每件「生產工時」乘以生產量，並依機加工、電解、拋光、清洗、裝配等分別計算其所需的產能(附件一)
1.1.5在所需生產的數量中，除新訂單外，另現有訂單在各工序尚未完成的數量亦需涵蓋進去
1.1.6進行負荷分析時，宜考慮各相關分析單位的裝置、現有人數、每日上班工時及本月上班天數等，以計算所能提供的產能
1.1.7各工序在投入產能負荷時，如發現負荷已滿，表示該工序無法應付所需生產的量，需考慮是否外包或加班，如無法解決，應減少計畫生產數
1.2主生產計畫的決定
1.2.1負荷分析完成且各工序都能滿足負荷需求後(負荷不足的部份如已取得外協或加班的解決方案，可視為滿足負荷)，即可依據在後段所投入的各項產品及數量進行主排程計畫
1.2.2主排程只排定後段工序，其餘工序不排
1.2.3主排程排定時，應先計算各產品在後段的每日產量，本產量可由「每日上班工時」÷「生產工時」而取得
1.2.4前條之「生產工時」考慮要項與1.1.3同
1.2.5將每日計畫量投入後段的「負荷計畫」內，當「所需負荷」超過當日所能提供的產能時，即需順延至第二天繼續排定(附件二)
1.2.6「所需負荷」之計算方式為當日所投入各產品的計畫生產量除以各產品在後段的「日標準量」
1.2.7依所擬定的「負荷計畫」轉換為主生產計畫(附件三)
1.2.8主生產計畫除自行留存外，另應分發倉庫、裝置與生產部門
1.3交期的確認與產銷協調
1.3.1各工序之產能負荷分析完成後，如現有產能得以滿足訂單需求，即表示可如期出貨；如無法滿足需求，生管需核算不足的產能所需要的時間，以便和業務部門協商交貨期
1.4主生產計畫修正
1.4.1依據新接訂單或每月未完成的訂單計算各工序之負荷，並重新進行負荷分析、負荷計畫及主生產排程
1.5物料需求計畫
1.5.1廠長依據主生產計畫，藉由材料清單(bom)的展開，並設定引數，以計算所需的材料規格、數量及交貨期等，做為採購部門進行採購作業、催料的依據
2.周生產計畫
2.1周負荷計畫
2.1.1廠長依據主生產計畫及目前各產品在各工序之生產狀況，將尚未完成的訂單，就各工序進行周產能負荷計畫(與主生產計畫同)，每次進行一周
2.1.2周產能負荷應以日為計算單位
2.1.3將每日計畫量分別投入各工序的「負荷計畫」內，當「所需負荷」超過當日所能提供的產能時，即需順延至第二天繼續排定(附件四)
2.1.4機加工、電解、拋光、清洗、包裝等皆需進行負荷計畫
2.2周生產計畫
2.2.1依所擬定的「負荷計畫」轉換為周生產計畫(附件五)
2.2.2周生產計畫每次應進行二周，採滾動式，但第二週只做裝配的負荷計畫與生產計畫
2.2.3周生產計畫應於每週六中午前完成，除自行留存外，另於下班前分發倉庫、品管、採購、裝置與生產部門
2.3周生產計畫修正
3.3.1廠長每週藉由雙周滾式計畫的排訂，修訂上週所排訂的次週後段生產計畫
2.4採購應配合事項
2.4.1滾式周計畫完成後，採購應以次週之週計畫為依據，修訂各項主副料之交貨期，並做為催料的依據
3.日程計畫
3.1各線長依據周計畫，於每日下午16:30前，排訂次日之日程計畫，做為車間領料及生產的依據
3.2日程計畫應就各產品所需生產的各項產品、工序及數量詳細填寫
3.3本日程計畫除自行留底外，應分發生產、品管及倉庫等部門
五、附件
1.主生產計畫產能負荷分析(附件一)
2.主生產計畫負荷計畫(附件二)
3.主生產計畫(附件三)
4.周負荷計畫(附件四)
5.周生產計畫(附件五)
附件一主生產計畫產能負荷分析
附件二主生產排程負荷計畫
附件三主生產計畫
附件四周負荷計畫
除裝配外，其它如清洗、拋光、電解、機加工等亦需進行負荷計畫
附件五周生產計畫
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