乙個企業要做到最好，必須是健康的。企業健康運營，要由良好的體系來支援。但是，中國目前的企業在執行體系方面恰是最弱的。
由於沒有強大、適應市場經濟的體系支撐，企業做不大，做不強，做不久，無法與國外強對衡。在中國企業中，企業目標，企業制度，企業流程都是有的，但是企業卻沒有應有的提公升，為什麼呢，因為在中國執行難是乙個很頭痛的問題。執行難主要是因為一下四個原因造成，第一缺乏執行工具，第二無法複製執行型的人才，第三缺乏執行方法，第四缺乏軟力量即文化。
所以，打造強大的執行體系實屬必要。
第一部分關於系統執行力
一流程的執行過程
在企業運營過程，有三大重要流程是必備的：
1）戰略流程：（what whom why where when）
此流程主要解決做什麼？由哪些人來做，為什麼做？在哪個市場來做，什麼時候做？
2）人員流程：（who）
此流程主要解決由誰來幫助我們做。
3）運營流程：（how to）
此流程主要解決如何來運作
如果把此三部分看做三個同心圓的話，那麼，交匯的部分就是執行體系部分。
二執行體系的軟力量
由上述一，可以看出，執行體系是依據企業戰略，把各方面事情做好的保證。其實，建立乙個體系非常重要，非常困難。要有持續不斷的培訓體系等來保證，進而形成一種軟文化，即執行文化。
執行體系的著眼點在保證大家都會做，而想做則要由文化來影響。兩者結合，才能實現專業的人，去做專業的事。
三企業發展的四個過程決定了建立執行體系的重要性。
一般地，企業的管理層次基本上可分為四個層次。
其一，「人治」階段
企業初創階段，管理者依據經驗和能力，敏銳的直覺，魅力，勤勞，智慧型等，基本上可以保證企業的運轉。
其二，「法治」
企業的規範化管理階段。良好的企業在此階段，作用的比重流程約佔97%，制度3%。
其三，「心治」
企業文化成熟之後，形成一種員工自覺想做的階段
其四，「無為而治」
企業的進一步變革階段，是高境界。
在以上四個階段，其中企業最為重要的恰是第二階段。
一般企業通常的情況是：制度過於繁冗，落地困難，與應做的流程相混淆。
制度，即為獎懲，簡單為上，是企業「天條律令」，起到警示作用，不以罰為目的，如同道路上的攝像頭。
流程，即為做事的優先順序，如何進行庚子的訓練，激勵，讓合適的人留下來，起到「道亦有道」的目的。
隨著現代科技的發展，企業要做大做強，沒有資訊化的系統支撐是不可能的。資訊流+流程，如同企業座上了電梯，才能獲得比較好的發展。正所謂「道亦有道」。
四系統法則
企業不能僅僅依靠一兩個能人，一兩個條款，一種熱情，橫下一條心去做事，靠這種做法，也許可以一兩次能僥倖得逞，但不可能持續成功。
真正的執行不是靠個人英雄，不是靠使命，而是靠完善的執行體系來支撐。
第二部分流程；執行的工具
企業在發展的過程中，不應當只是關注過去出現的問題，而應當更關注現在如何解決。對企業問題的分析，落腳點應當在通過**，來解決未來的問題。
所以應當注意3c的因素問題。即change(環境)，competition(競爭)，customer(客戶)。
（一） 環境：千變萬化
在全球化浪潮中，國外的企業大批地走進中國，形成行業很大的競爭和壟斷。中國企業在國內都無法做得好，更談不到至國際市場參預競爭。金融危機的發生頻率越來越高，國外成熟的企業都有一整套應對各類危機成熟的經驗，而中國企業目前仍依賴於**優惠政策等。
由於慣性，一大批的企業還沒有真正涵泳於市場競爭。
（二）競爭：憑什麼取勝
在企業初創時期，一般都會先入為主，在各自的行業「占山為王」，中國向來有行業趨向的跟風潮，當利潤相對較高時，就會形成行業聚攏，從而開始形成「碎片市場」，各類企業「群魔亂舞」，只有以系統優勢領先的企業，才會真正「笑傲江湖」。所以，無數的企業例證，只有系統做得比較好，成熟的企業，才有可能在競爭中立住腳。
（三） 客戶：不能滿足客戶要求的原因中，有85%為系統和流程的缺陷有關------而不是員工。管理的角色是改變流程而不是迫使個別人做得更好。
企業不能陷於只要特色化服務，而丟棄標準化服務。
可以說，在企業中，凡是重複性的勞動都值得做流程。
第四部分流程開發的**準則
流程的建立，基於使用，使用的程度應當有三個方面予以保證：
簡單化（simplification）專業化（specialization）標準化（standardization）
（一） 簡單是一種思維方式，意味著更好操作，是把流程做大，做規範的前提，只有簡單才能受眾。
執行的本質：簡單
**：一目了然
程式：最多八個步驟。太多記不住
簡單是複雜之後的簡單
能夠把簡單的事情堅持到位就是不簡單
（二） 專業化：細節體現
做流程時，首先要寫出大綱，其次要盡可能簡單明瞭，切忌把細節與程式相混淆。
如打領帶，其程式可表述為：套----繞-----穿-----整
而細節可表述為：所有時間，次數，從何做起等
需要注意的是：和原則相關聯的細節最重要。
（三） 標準化：用數字說話
做到什麼程度
需要多長時間
需要什麼資源
在制定流程時，切忌用形容詞及不可控的詞語表述。
第五部分流程開發的過程
流程開發有四個基本環節，基本上都可以通過向他們學習，從而開始進行良好的流程開發：
1.本崗位做得最好的
最好的流程是基本上本崗位上的優秀人員實踐的。哪些是別人做得好的，哪些比別人做得好的。
2.找行業標桿
以此吸引同行業的優秀經驗。
3． 跨行業分析學習
類似的行業或不同的行業，仍有許多學習的地方
4． 挑剔的顧客
顧客投訴最多的地方，恰是需要改善的地方。新產品或服務不是做得最好才好，而是讓客戶感到滿意才好。
在整個產業鏈中，居於高階的，一般為研發、品牌及售後服務行業，其次為零配件整合、營銷，處於低端的為組裝、製造業。有見於此，在整個流程制定時，應當傾向於利潤率較高的行業。同樣，在制定系統時，要將精力集中於當前績效狀況較低，而重要性程度較高的方面。
流程的執行永遠需要更新，所以只能選擇最關鍵的緊要的流程去做。一家成熟的公司，每乙個崗位需要什麼能力都是明確的，也有相應的一種機制來保證。流程的制定是有選擇的，需要「聚焦」。
切忌「一鍋端」的做法，也不能照搬硬抄，而要在顧客覺得最為重要，而實施成本最低的方面下功夫。
第六部分流程的貫徹
流程制定要遵循三化原則：
簡單化，專業化，標準化。
貫徹執行要有三化原則：
先僵化，再優化，後固化。
僵化：流程不可能是最完善的的，但必須無條件地執行。這也是打破舊習慣，建立新習慣的重要環節。
優化：把使用者和操作者請過來
固化：要成為執行的聖經
不要關注區域性問題，而要從整個執行系統來看問題。
不要責怪員工行不行，而要看流程行不行。
第七部分：執行的主體：人員
企業管理得越到位，文化氛圍一定越好，在整個過程中，必須不斷時行人員的補充、提公升新鮮血液，加快人員素質的提公升。
要引進新生，產生衝突，有60%左右的人員由內部公升遷，40%的人員由外部引進，以此保證乙個較合理的人員置換體系。
企業必須居安思危人，有很好的續航能力，創造必須基於對未來的想象和判斷。
流程本身有很高的品質戰略品必須是人。
如果收入增長持續超出人員數量和質量的增長，那麼結果很簡單，它不可能持續保持卓越，盲目的企求最終落敗。
執行的主體：
高層：決定方向（系統構建，文化塑造），思維能力，，空氣
中層：行動方案（系統執行，文化傳播），人際技能，脊梁，木匠
基層：操作方法（不折不扣，文化吸收），技術技能，四肢，蜂群
在執行過程中，高層是根，中層重在運用，立即行動，最怕成為隔熱層。基層則在不折不扣地執行。
要執行得好，就要想盡辦法，把一些出類拔萃的人想盡辦法，快速成長為管理人員。
第八部分：如何選才？
人才的四個基本素養：
energy (激情，活力，精力充沛)：
energize(傳遞活動，影響力)
edege(決斷力)
execute(執行力)
須旗幟鮮明，表明觀點。忌心已死，看破紅塵。要培養激情，鬥志昂揚，好人不等於有成效的人，不遭人忌不會成為天才，成者以德為先，所以要打起十二分的精神。
要想盡一切辦法，讓員工做到自我改變。
判斷比較合適的人才之標準：
不用花瓶看水平，最重要的是勤業。
不用天才用適才，最重要的是標準。
用生不用熟，剛步入社會，心態單純。
學歷經歷僅供參考，執行力至關重要。
龐大的人才後備軍=50%的機會
家庭式的人才組合。
第九部分：執行力是「訓練」出來的
訓練是能進行的最好的投資。
訓練有素的人員是公司最大的競爭優勢
投資越多，回報越大
訓練哲學：第一次就訓練到位。
員工訓練系統;
a. 一支優秀的訓練團隊
b. 乙個系統的訓練程式
c. 一套有效的訓練工具
d. 一體化的追蹤和獎勵機制
一般的訓練方法及時間分配（小時）：
1. 教練進行動作解釋（0.5）
2. 看錄影（0.5）
3. 教練做（示範）（0.5）
4. 學員做（示做）（0.5）
5. 重複學習，練習，固化（2）
6. 驗收、鑑定（1）
以上程式可總結為：
說給他聽，做給他看，讓他做做看，做得好的誇獎，做不好的重複做，反覆做，成習慣。
在人員分配時，以1：4：2較好，即七個崗位有一名教練，直接教四名，有二名可能成為新教練是比較好的。
所以，流程+培訓+督導，就組成了乙個良好的架構系統。目的：打造不依籟能力的培訓系統。
第十部分先有學習力，後有執行力
在企業內部建立乙個管理系統，就要建立乙個學習型的組織，
1）加緊業務流程改造，業務流程是培訓的基礎
2）確保一流的人做培訓
3) 人人都是教練
4）設立人才快速發展通道
5）按需設立管理課程，持續投入
6）全員接受培訓，領導人尤其需要補課。
先有學習力，後有執行力。正如古語：「良將無棄才」，在用人時，要「智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，無長者則兼而用之」，如此，則天下無不可用之人。
不遵守此則，則可能不是強者淘汰弱者，就是弱者淘汰強者。既要量才適用，更得情感控制，姑息遷就就是養虎為患，最難的就是度。
員工的個性最怕被磨平，缺點其實就是優點的放大。讓志同道合的人一起幹，趣味相同的分開幹，最好讓互補的人在一起相伴而行。
如何打造強大團隊
3.每個人都知道自己的職責所在。每個人都有清楚自己的職責，雖然專案的要求一直都根據需要在變化，但所有人都知道自己要幹什麼。4.我們在與其它專案小組競爭。在同乙個部門 同乙個公司裡，有很多團隊都在做專案，這些專案或多或少都有些相似。我們這些團隊之間總會分享觀點和見解，但我們之間還是會存在友好的競爭。5...
華為,如何建立強大的執行力
例如在銷售團隊中，任何有關資源的爭取和應用在事先都已經由華為的相關管理層經過詳細的規劃和部署，讓員工在市場一線執行銷售任務的時候有明確的方向，時刻樹立競爭和服務的意識 安排中高層領導下到基層任職，根據公司的大方向為自己的銷售團隊制定詳細的品牌目標 市場目標 銷售目標等，而且在執行的過程中強制執行力組...
如何打造科學的培訓體系
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