作為一名講師，經常會被學員要求複製課程資料,甚至有些學員還會詳細地詢問課上所講的案例有沒有具體的文字資料，說回去後好為員工做培訓。無獨有偶,有一次, 一位謝老闆給我留下深刻印象，在分享學習資料的時候，謝老闆把自己的電腦文件開啟給我看，裡面裝滿了各種培訓資料，音像、**、書籍、社會上頂尖的講師的培訓資料和***數不勝數，應有盡有。但是面對這麼多的培訓資源，老闆卻依然嘆息著告訴我說：
「王老師，不瞞您說，這些老師都講得非常有道理，學習資料您也看到了，要哪方面的培訓內容我這裡都有，可是不知道為什麼，用這些去培訓我的員工的時候，總覺得水土不服，甚至有隔靴搔癢的感覺，不能從根本上解決我們自己的問題！唉，都怪我們自己缺乏知識轉化的能力，要怎樣才能把我們學到的東西和我們企業的實際狀況結合起來，真正開發出適合我們自己企業的培訓教材，這是我現在最想解決的問題。」
相信類似的困惑在服裝企業中普遍存在，從這些現象背後，我們也不難看出，目前大多服裝企業內部培訓知識體系嚴重匱乏的事實。這並不是說企業缺乏知識，而是因為企業缺乏知識積累的系統。
一、建立企業自己的培訓課程體系勢在必行
無數事實證明，對企業最有價值，最能帶來人員技能素質快速提公升的培訓教材，莫過於企業自身的經驗教訓，企業員工在實踐中摸索體驗出來的智慧型結晶才是企業最好的教科書。這樣的培訓內容，不僅讓員工感觸深，記得牢，用得著,促進人員快速成長，而且企業也能不斷形成自己的知識積累，健全自己的知識體系。
但問題是，許多企業並沒有形成自己的知識積累系統。企業目前普遍對員工培訓都很重視,也願意為員工成長做投資,但是,當員工個人能力得到提公升後一旦離開企業另謀發展,保留在員工個人身上的個體知識智慧型，無法轉化形成公司共同的經驗。乙個銷售精英走了，他的知識經驗也隨著帶走，很多珍貴的經驗資源隨著失傳，企業和新的人員還需要重新花費大量的時間精力再培訓再摸索再提公升，周而復始，企業知識無法快速複製傳承,有些企業因此對培訓失去信心, 甚至對培訓產生消極牴觸心理。
那麼，企業用什麼方法可以將個人知識轉化成企業智慧型,從而建立企業自己的知識體系，真正打造屬於自己的造血系統,這是許多企業共同關心的話題。
二、培訓課程體系開發總體思路
課程體系的開發要結合企業總體發展戰略、發展階段以及人力資源規劃體系的總體要求進行，在系統的崗位分析以及基於崗位素質模型的基礎上展開，根據不同的能力層次及專業、崗位需求設計培訓課程結構，建立從崗位到能力到課程的培訓課程庫。
在課程體系構成上,通常有四種模式,大家可以根據企業實際情況選擇:
一是崗位型, 這種模式是針對具體的崗位而設定的，相對而言工作量比較大，適合企業發展初期，崗位層級相對精簡時採用，讓各崗位很清楚自己在這個崗位層級所要接受的培訓課程，晉公升到上級時需要學習哪些課程，所以針對性強。採用這種模式要特別注意的是，在設定課程體系時不要只侷限在崗位技能層面，對員工綜合素質提公升方面的課程也要特別關注。
二是職能型。這種課程模式是針對工作職能進行劃分的，對於規模比較大、擁有多家子公司、分公司和事業部的集團公司，這種模式比較適用，這樣可以最大限度的整合不同業務型別不同的課程類別。:\?
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sb x比如，把職能型別整合成產品研發類、商品企劃類、營銷類、人力資源類、行政管理類、物流管理類、採購**類、操作技能類、職業素質類、銷售業務類、渠道拓展類、財務管理類等。採用這種方式要注意的是各職能之間以及部門之間課程的平衡，在設定通用課程的同時，要留意崗位素質個體差異要求。
三是部門型。針對部門設定課程，這種模式對於規模小的企業可以採取，可以讓每個部門對本部門的常規課程一目了然，同時採用這種模式時要注意結合各崗位職能細分的特點，對崗位技能層面要加以關注。
四是開發型。這種模式是結合人力資源開發的角度，針對員工職業發展規劃路線來設定課程，主要分為開發四階段：新員工培訓課程，員工基礎崗位技能培訓課程，崗位技能提公升培訓課程，員工個人成長培訓課程。
此課程體系主要依據矩陣模型構建，主要把所有的職位劃分為高、中和基層三個層次的課程。有利於企業人才培養的結構化，使人力資源不斷增值。谷逸人力資源專業部落格_p9_!
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三、建立培訓課程庫的實施步驟和方法
第一步：成立專班 ---- 領導掛帥，系統協作，全員參與
現在企業普遍存在一種誤區，認為開發整理企業內部的培訓課程這項工作，是人力資源部門的事情，有的甚至只依靠乙個小小的培訓專員去完成，這是不現實而且是不太可能的。
建立適合企業自己的培訓課程體系，是乙個龐雜系統的工程，也是個長期性的工程，特別是在體系建立的初期，要涉及所有崗位所有員工層級, 需要協調企業各方面資源來完成。絕對不是某乙個部門或者是個別專員可以單獨完成的，而是個典型的一把手工程，需要企業領導親自出馬，成立專門的專案組這是做好該工作的前提。
1、專班職責：對建立企業培訓課程體系專案進行統一管理，對知識提煉和培訓課程體系建立的流程、標準、形式、人員調配、時間結點控制等統一協調並提供必要的技術支援，對出現的問題集中處理。同時，通過專案小組的形式，整合資源，調動相關人員特別是各崗位的精英充分參與，引起大家對培訓課程體系的高度關注和重視，推動培訓課程體系順利進行。
2、人員組成：一般由企業老總親自掛帥，各部門、系統負責人親自參與，包括人力資源部人員、各分管副總、部門經理、業務骨幹精英、內部講師等，同時要特別引入行業內專家顧問加入到專案組，增強培訓課程體系的前瞻性和發展性。當然，在企業初步試點提煉知識時，專案小組人員可以精簡，等結構清晰需要實質性知識內容提煉的時候再逐步根據工作進展情況適時擴大人員範圍。
3、人員分工：
企業老總主要掌控整個專案方向，並提供資源，對重大事項進行決策，對最終結果進行驗收。
人力資源部主要是牽頭組織，負責建立培訓課程體系過程中大的事項安排和日常事務性工作，並提供必要的技術培訓支援。包括會議組織，崗位分析、崗位素質模型、專案管理等必要技術的培訓，課程體系模式以及課程基本框架結構的確定，關鍵崗位知識提煉的推動，培訓手冊的編寫督促，問題協調處理等工作內容。
分管副總、部門經理和業務骨幹負責對本部門、本系統的知識內容進行提煉、總結和完善。是提煉專項知識和編寫本系統、部門培訓課程的主力軍。
外部專家、顧問主要起參謀和指導作用。一些關鍵性課程提煉，如營銷、生產、技術等課程，有外部相關專家或諮詢顧問參與專案小組中，知識經驗就能挖掘得更加深入、專業。特別是在崗位分析以及崗位素質模型以及技能知識點的提煉環節，目前大多服裝企業在這些板塊相對比較薄弱，如果借助專家的力量，會起到事半功倍的效果。
另外，企業普通員工在對培訓課程知識的補充修改完善的過程中，也起著一定的作用，專案組可以根據需要適時調配資源。
第二步：知識素材盤點--- 挖掘歷史，盤點智慧型，分類整理
企業無論規模大小，都擁有自己屬於自己的文化和歷史，需要積累和培訓的素材也非常多。要從**下手進行整理，這就需要專案小組首先進行知識盤點之後，共同討論確定。
1、範疇：只要與企業經營管理有關、對企業有用的知識（經驗教訓），都需要總結和提煉。不僅要盤點本企業的知識成果，更要對同行、對手及外界優秀的成果進行整合。
2、類別：知識素材的梳理要根據企業所採用的知識體系模式進行歸類整理，比如：
流程標準---各項業務的工作流程、規範標準、注意事項等
資料文案---各項工作文件資料、業務記載檔案、客戶資料等
歷史事件---企業重大事件、內部經驗、教訓事故
專有技術---企業特有的研發成果、專有技術，以及獨有的核心能力等。
行業經驗---同行、同型別公司、其他型別企業值得借鑑的經驗教訓
社會成果---如社會中的優秀的培訓類光碟，培訓類書籍、教材等
3、提醒：知識梳理是對企業知識文化的一次挖掘和提公升，是乙個很細緻的環節，也是企業文化的一次積澱和總結，需要乙個漫長的過程，再加上內容非常龐雜，當然，要注意企業不同於學校，只要適應企業培訓發展的實際需要，逐步完善就行，關鍵是要實用好用而且及時，所以一定要分清輕重緩急，重點突破。
對企業核心知識進行重點提煉總結，特別是對那些通過培訓能夠大力提高人員生產力或競爭優勢的關鍵部門或關鍵崗位知識，需要優先重點提煉總結。這主要包括採購、研發、生產、營銷、渠道維護等業務部門和崗位。對不太重要或不太緊急的崗位可以隨後逐步完善資料，如行政後勤部門的課程。
通用性強的崗位培訓資料，如財務知識、資訊化管理等，可直接從外部購買。
4、工具分享：企業案例索引表
這個**是我們在對企業案例進行歸類整理時常用的，如果企業在網路資訊化管理方面有條件的話，也可以把這些資料和案例歸類整理在網路文件裡，統一格式，由各部門在**中按要求進行歸類整理，一是便於查尋，二是實現共享，三是為培訓課程體系提供了大量真實的案例基礎和知識積累。
第三步：提煉關鍵知識 –-理論、實踐、未來發展意識的統一
在本土企業不斷去追尋現代化發展的程序中，如果理論脫離了實踐，將是語言的巨人，行動的矮子；如果實踐得不到有效提煉，將是資源的浪費，品牌的貶值，如果沒有著眼於未來的發展意識，面對激烈的競爭，將會出現兵馬「先」動而糧草「未」行，必將給企業發展造成隱患。所以，在提煉關鍵知識時，要兼顧理論、實踐、未來發展意識的統一融合。
通過盤點，在確定了關鍵部門、崗位知識後，就需要專案小組集中對關鍵崗位和部門進行重點知識技能點的提煉。
關鍵知識技能點的提煉主要通過頭腦風暴的形式進行。一般由人力資源部人員主持，專案小組人員一起研討，大家針對某崗位需要的知識各抒己見，在一種開放的討論氛圍中，讓參與者充分發表各自的意見，先做加法，相互補充完善，進行腦力激盪，激發團隊智慧型，集思廣益。然後再做減法，提煉智慧型精華，逐步確定成稿。
當然，為了提高效率效能，專案小組的人員並不是固定的，也並不要求所有成員都要全程參與，只有提煉到各自相關的部門和崗位知識的時候，該系統分管副總、部門經理、業務骨幹人員都要參與，而其他部門人員可以據情列席。但是，有一點要特別注意，在提煉某部門崗位知識的時候，它的上下游部門崗位的人員也需要參加，如討論營銷人員需要的知識，研發部門、企劃部門、客服部門等相關聯的部門崗位就要參加，以便他們提出對該部門人員的知識技能要求。
企業培訓課程體系
公司培訓課程體系大綱 一 培訓課程體系名稱 公司培訓課程體系大綱 二 培訓課程體系的設計依據 來自於 公司培訓課程體系 新進員工培訓 在職員工培訓 管理人員培訓 專技人員培訓 四項培訓的實際需要設計。三 培訓課程體系設計的目的 目標 加強企業人力資源開發 促進企業可持續發展，每個課程設定具體目標。四...
企業人才培訓課程體系
快速成功 培訓硬碟 目錄 演講 分類 本套課程分為a b c d e f g h共8版。a版目錄 內含2475集 講座 a 管理學院 企業管理 273集 領導能力 149集 企業戰略 108集 人力資源 77集 財務管理 91集 生產管理 106集 經營案例 112集 職業素質 15集 物流採購 2...
企業培訓課程體系規劃
一 基礎課程系列 一般職員 含新進員工 必修課程 1 新晉員工職業化訓練課程 2 客戶滿意與客戶意識 3 有效的溝通 4 專業形象與商務禮儀 5 職業生涯規劃與個人發展 選修課程 1 職業態度 你最寶貴的財產 2 質量意識與個人質量標準 主管 中層管理者 必修課程 1 中層管理幹部管理技能訓練課程 ...