我把自己在日本企業工作的經歷寫出來。讓大家體會到我對日本企業管理的直觀感受。
下面幾點，供大家參考：
1.-----時間控制
下班——滯後思考原則
下班時間——滯後思考原則：在辦公室，下級隨時處於待命狀態；在生產現場，上司隨時處於保障狀態。
在日本企業中，辦公室工作的員工，職務越低，下班時間就越晚。因為下級必須隨時準備回答上司提出的問題，隨時為上司提供所需要的材料，隨時執行上司的每乙個命令。
只有當上司離開公司之後，下級才會有自己的時間，才能整理屬於自己的內容。員工們都會意識到：從社長到職員，來公司的目的是為了工作，每乙個下級的工作只是上司工作中的一部分，只有優先完成自己分內的工作，才能保證上司工作的完成。
大家不僅要問，難道下級就不能比上司早下班嗎？不是的，下級同樣可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打聲招呼，告訴他「我有事要先走」等，就行了。不僅如此，上司在下班之前，也要同下級打招呼：
「我要下班了，」這種每天都相互通氣和相互關照的企業風氣，奠定了日本企業嚴格管理的基礎。
而生產現場下班的時間順序與辦公室下班的時間順序恰恰相反：職務越高，下班時間就越晚。這是因為，無論多麼優秀的決策人和上司，一旦簽訂了契約，接下來最重要的是在交貨期內生產出滿足客戶要求的優質產品。
這些產品的真正生產者是員工。而且，無論多麼優秀的員工，不僅無法獨自完成某乙個複雜完整的產品，還會遇到很多意想不到的問題。必須要上司大量的協作和協調來保障員工的操作。
如果上司先於員工離開現場，當天的任務就有可能完不成。
舉個例子：日本某企業完成汽車軸承工作。生產看板會這樣寫：
工作內容：軸承 100個。
工作時間：8個小時（上午完成，下午完成）。
完成工作者：****。
因此，下班時間滯後不僅是日本企業最普通的做法，同時也反映了日本企業管理中的乙個最基本法則：報告——聯絡——相談（商量）。
2.-----準時生產：
交貨——超前思考原則
交貨時間——超前思考原則：理想方式，豐田方式
在日本，下級不是用合同規定的交貨期來計算工作時間的，而是對自己的直接上司的完成期作為計算工作量的基礎。有三種不同的方式：理想方式，豐田方式，中小企業方式。
理想方式
合同中的交貨期是31天，但為了應付突然事變，各級都有乙個提前量，到了班長計算工作量時，只有15天，不到合同時間的一半。既使這樣，它也只是一種理想方式。
因為員工在5月1日能開始工作的先決條件必須是機器裝置完好，材料到位。裝置完好是辦得到的，但在合同簽訂之前就準備好了原材料不僅不可能，如果可能的話，除開社長有神仙般的先見之明，那實際上反映了企業的一種浪費。因為材料積壓，會占用大量的流動資金；佔據倉庫不僅人工，而且照明等費用也是極大的浪費。
豐田方式
豐田方式被企業界譽為最節約最高效的方式，也被稱為無倉庫方式，也就是jit生產
其實，豐田方式同樣是一種理想方式，因為它是在有豐富的流動資金作保障的狀態下進行的。遠的不說，光是2004～2023年3年間，豐田公司賬簿上的周轉資金，經常都在6000億元人民幣以上。年純利都在1000億元以上。
豐田在得到訂單之後，通過計算機網路迅速地將材料清單發往材料廠家，同時從銀行預付大量的貨款。更由於豐田的聲望和實際效益，材料廠家在接到訂單後，暫不付錢也會抓緊生產。因此，豐田實現了無倉庫方式，而且同材料廠家簽署發包合同到第一批材料入庫最快的只要3天就能完成。
中小企業方式
在日本，一般的中小企業，從合同生效到材料入手並開始生產，需要10天或半個月。假如我們選定在13日（星期一）開始生產，到產品完成的最後期限30日，總共也只有13天（除去星期六和星期天）。
由於它比理想的情況還要少2天，要在這麼短的時間內完成交貨，唯一的辦法就是採用「零廢品法」，即：嚴格按照客戶要求和生產程式，創造性地、優質地完成每乙個動作。
。3.----不合格的控制
「零廢品法」：嚴格按照客戶要求和生產程式，創造性地、優質地完成每乙個動作。
按照客戶的要求生產產品是不言而喻的。我們把「零廢品法」中強調的三個方面分開來說：
（1）生產程式：就是操作規程說明書。
（2）創造性地、優質地：就是動腦筋，想辦法提高效率。
（3）每乙個動作：就是從材料取用到產品打包。
許多企業管理者都知道，影響產品質量的往往並不出在設計或關鍵內容上，而是出在諸如很小的細節上。
日本企業解決這些問題的做法很簡單：
一是嚴守操作程式和注重操作技巧。
二是動腦筋，改造工具，實現優質高效。
1.）多做jig
忠實地執行動作順序：可減少多餘的動作，做到整齊劃一。在日本企業，幾乎所有的測量都會有一種很簡單，很直觀的工具所代替，其實道理很簡單：
讓員工很容易的接受。做到控制產品不良，做到零缺陷
2.）不斷改善
同時這些小設計，小發明都是員工自身的知識財富，他走到**，那裡都有他的用武之地。這種真正的主觀為公司、客觀為自己的做法符合日本企業管理活動中的乙個基本定律——「改善」。即：
在高效地完成本職工作的同時，不斷使自己的身心和技能得到改善。
3.）模仿與編制精幹
日本中小企業人員素質並不高，工作環境和軟硬體設施也不比國內同行好，但效率卻很高，很有活力。原因是什麼呢?很簡單：一是模仿；二是工作團隊編制精幹合理。
提倡模仿
學習和繼承的最簡單方法就是模仿。
中國有一句諺語：照葫蘆畫瓢。很多人對此不屑一顧，認為照葫蘆畫瓢的人都很笨，沒有創新，沒有出息。
其實，對普通人來說，一生中的創新也就那麼一點，大部分還是學習和繼承別人的精華，而學習和繼承的最簡單方法就是模仿。
乙個新專案下來，不管是新手還是老手都進步顯著，幾個專案做下來就會在頭腦中形成一整套設計思路，並且通過總結還可以提出一些改進的建議和措施。幾年下來，大部分人已在某個領域有所建樹了，優秀者甚至已成了專家。所以模仿是一種很好的學習和進步的方法，應該提倡模仿。
下面是日本本土企業管理鏈結：
日本人力資源管理模式是在「二戰」以後，隨著經濟的恢復、發展逐步建立和完善起來的，為日本的經濟騰飛作出了突出的貢獻。目前還有許多企業，特別是製造業，仍保持其特性。
1．終身僱傭制終身僱傭制是日本企業管理最突出也是最有爭議的政策。這對於採用全面質量管理的製造業來說，有著特殊的意義：第一，有助於公司對員工的長期培訓；第二，有利於企業文化的發展；第三，可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業的忠誠；第四，也有利於貫徹執行企業的生產營銷戰略。
直到今天，大部分製造企業仍然保持著穩定的就業政策，但是這種穩定的就業政策隨著日本經濟的衰退，企業利潤的下降而受到了嚴重的挑戰。
2．年功序列制年功序列制的管理方式對於人才的長期培養有很大的好處。老員工的豐富經驗為企業在職培訓提供了巨大的知識財富，這種體系也有益於企業文化的傳播。日本人還認為，以論資排輩的原則評估員工的工作成就可以去掉許多評估中的不客觀的因素。
但這種方式卻不利於以白領階層為主的金融服務行業，論資排輩的管理方式，打擊了專業人才工作的積極性，這也是金融業在金融風暴中受到重創的主要原因。
3．注重在職培訓日本企業最重要的管理方法是對員工，特別是在製造業工作的藍領階層進行系統的全方位的公司文化、統計知識、生產體系及質量管理的培訓。這種培訓的過程是工人接收「人力資本投資」的過程，也被學者們稱為「藍領工人白領化」。由於重視在職培訓，工人在漫長的歲月中積累和豐富了技術知識，促進了對企業的忠誠，生產力大大提高，這對增進企業內部的凝聚力、增加企業的效率，提高產品的質量都起到了積極的作用。
4．重視通才的培養日本企業與美國不同，更重視通才的培養。日本企業分工粗放，員工往往接受多方面的知識，並在企業內部不同部門輪班訓練。他們認為這種通才管理方式的優點是能夠發揮全體員工在企業中的創造力和凝聚作用。
但是在亞洲金融危機之後，許多日本銀行發現這種「重通才輕專家」的傾向直接影響了工作效率。
5．注重精神激勵日本企業的工資政策最重視公平和合理，不強調人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業的福利政策也與此相對照。因此，企業更多地使用內部激勵，如：他們可以不遺餘力地為員工營造乙個友好、和諧和愉快的工作環境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關係。
由以上特性可以看到，日本企業實際上更多地強調企業組織的文化。在日本，工作就是社會，社會就是工作，這與日本的傳統文化相吻合，充分調動和發揮了人的潛力，體現了人文關懷。可以這麼說，日本企業走的是管理技術加企業組織文化的模式。
日本的企業經營管理模式是極好的嗎
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企業預算管理模式的創新
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