顧名思義，人力資源管理就是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。就是**組織人力資源需求並作出人力需求計畫、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。而連鎖企業的人力資源管理上更是想得尤為重要！
下面我就針對連鎖企業的人才儲備個問題進行討論！
（一）國內連鎖企業人力資源儲備現狀
近幾年我國連鎖企業發展非常迅速，各類連鎖門店數量劇增，銷售額增長較快，連鎖企業銷售在社會消費中所佔比重逐年增加。隨著規模的擴大，對於適合企業發展的人才的需求增加的非常明顯，由於連鎖企業多屬於服務行業，行業的特殊性使得各類連鎖企業都已經有了人力資源儲備的意識。在國內一些知名的連鎖企業中，像百聯集團、國美電器、蘇寧電器、華聯超市、蘇果超市、華潤萬家、百勝餐飲等等一些企業，都已經**出了適合本企業的獨特的人力資源儲備模式。
但國內連鎖企業在快速發展中也出現了很多問題，其中門店管理人員缺乏、人員流動率高、企業戰略與人力資源規劃的不合拍、管理水平低等人力資源管理問題的存在，限制的了企業的成長，降低了企業管理水平。為此，連鎖經營企業亟待解決的問題是如何儲備大量的適合企業發展需要的人力資源，以滿足企業高速擴張對人力資源的需求。
我國連鎖企業對連鎖企業形態、經營管理模式等方面都顯得認識和經驗不足，難以誕生素質較高的本土連鎖企業經營管理專業人才。國內高校和其他教育機構目前對連鎖零售企業的人才培養重視不夠，還缺乏專門針對連鎖管理而開設的專業，而相關專業的課程和教材也不多，從事連鎖企業管理工作的人員，較難從專門渠道或機構獲得連鎖經營專業培訓。另一方面，中國傳統思想上一直以來都視零售服務為簡單勞動，因此企業對人員素質要求不高，也不重視人員素質培養，這也使得連鎖企業經營管理人才短缺現象嚴重。
連鎖經營企業重視快速的外部擴張，追求短期效益，缺乏管理制度和人才培養制度的建設。薪酬的提高是留住人才的最佳手段，所以對連鎖企業而言，具有競爭性的薪酬也必要的，基層人員和中高階管理人才也都看重的是個人的職業發展和成長空間，如果乙個企業缺乏應有職業發展前景，很難留住人才。
蘇寧電器是一家國內知名的家電連鎖零售企業。十幾年來，蘇寧電器公司的發展，取得了令人矚目的成績，成為國內連鎖企業的佼佼者。截至2023年底，蘇寧電器在中國29個省、直轄市和自治區，190多個城市擁有超過630家連鎖店，員工人數達90000多名，2023年銷售規模近855億元。
近幾年蘇寧電器一直保持著高速的發展勢頭，2023年依然保持門店的快速擴張，全年新增門店數量達到281家。截至07年年底，公司門店總數為632家。 2023年， 「蘇寧」品牌價值402.
25億元，位列中國家電連鎖企業第一。
蘇寧電器的快速發展，取決於公司連鎖經營的擴充套件策略。隨著企業規模的擴大，店面的增多，產業的結構的不斷延伸，蘇寧電器對於儲備人力資源的需求非常大。在蘇寧電器的發展過程中，人才戰略是與企業的核心經營戰略之一。
專業的服務基於人才，蘇寧有著獨特人力資源儲備模式和人才培養機制，儲備並培養了大量的與各個崗位需要相適應的人力資源。比如蘇寧電器從2023年開始實施的應屆大學生引進與培養計畫——「1200工程」 。
二、連鎖企業人力資源儲備所存在的問題。
（一）缺乏前瞻性的人力資源規劃
國內連鎖企業大都是服務行業的，企業經過多年發展，才形成一定的的規模。然而，當這些企業在規模擴大，對於人力資源的需求也在變大，由於很多這樣的企業都是從小的一兩個門店做大的，在人力資源規劃方面的工作明顯已經跟不上企業發展的需要。加上外部可利用的人力資源量相對充裕，不合理的人力資源觀，導致國內連鎖企業往往忽視自身人力資源儲備能力的加強。
其次是一些企業在發展過程中，也注意到了人力資源儲備的重要性，在人力資源規劃方面也做了一些工作，但是與企業的發展速度相比，人力資源往往落後。人力資源規劃缺乏前瞻性，導致企業對於滿足未來人力資源需求的能力較低，從而使企業的競爭力和持續發展的動力下降。
（二）人才引入機制的不健全
在人才引入方面，連鎖企業與國內中小企業有著相同的問題。首先就是缺乏制度性的進人規範，崗位和編制匹配度不高。人員的進入控制把關不嚴，企業處理臨時應急性用工和週期性臨時用工能力較差。
而且連鎖企業由於分地區公司化運作，公司**的監管困難，分公司在引入人才管理上存在漏洞。其次，連鎖企業由於需求較大，在招聘活動中容易降低尺度，造成引進人員整體素質中庸。特別是現在管理培訓生崗位的引入，大量的儲備人力資源都納入管理培訓生的行列，選擇的標準趨同，不同崗位的用人標準在最初的階段並不被重視，導致後來這些儲備人員的培養方向難以盡快明晰。
最後就是儲備的人力資源的在公司內沒有相應的制度以區別對待，這樣導致流失率較高，從而對人力資源儲備產生消極影響。
（三）儲備人力資源的職業生涯發展前景不明確
國內連鎖企業，在近幾年較快發展的同時，在公司內部也儲備了的大量的人力資源，但是這些資源並沒有得到最優化的配置和最合理的引導，原因在於缺乏對員工的職業生涯規劃。員工在進入企業初期，可能會因為自己預期的過高而產生對企業的不友好的態度，加上沒有系統的職業生涯設計，使得他們對於未來自身的發展沒有清晰的認識，這樣只能導致兩個結果，一是在進入企業一段時間後離開企業，二是沒有明確的發展目標，失去主動性和積極性。作為職業生涯發展的設計，不僅要與企業發展的實際和預期相結合，也要與員工個人的興趣和個人預期相結合，否則就算是企業為每乙個員工設計了職業發展的通道，而效果仍然會不理想。
在某種意義上，這是對儲備人力資源的一種浪費。
（四）長期系統性的培訓體系的缺失
培訓，是國內連鎖企業中做的相對較好的乙個模組。因為在這些連鎖企業中需要經常對員工進行服務意識、商務禮儀和基本技能的培訓。但是，培訓體系的不健全，缺乏系統性的培訓體系是國內連鎖企業的乙個普遍問題。
（五）不合理的薪酬水平和激勵機制
連鎖企業普遍地存在員工薪酬水平低，工作時間長、工作量大的現象，這就造成了連鎖企業員工的流失率較高。一般而言，員工流失的關鍵因素依次為:報酬水平不高、職業發展不明確、工作的靈活性低、福利待遇低，長期得不到激勵等。
國內大多數連鎖零售企業的員工的工作時間較長，工作量大，特別是節假日加班加點更是常事，而薪酬水平卻相對較低，員工其它福利待遇也並不令人滿意，造成員工流失率高。對於儲備的人力資源而言，這就造成了他們對企業價值認同感、責任感，穩定性差，從而儲備人力資源的流失率會更高。在不合理的薪酬水平下，員工很難感受到企業的激勵機制，對於從最基層需要出發的員工而言，沒有比提高薪酬，完善福利更有效的激勵。
在這種不合理的薪酬水平和激勵機制下，明顯不利於儲備人力資源的成長。
（六）急功近利的績效管理體系
績效管理不僅僅是乙個衡量系統，而是利用這個衡量系統來傳播企業的新戰略，並使企業與新戰略相連線。「這種新戰略不再像以往那樣急功近利，一味追求降低成本和低價競爭，而是提供特製的、高附加值的產品和服務，從而創造增長的機遇。」很多企業的績效管理工作只注意了可評價性，而忽視了引導性，使績效管理工作本末倒置，即只注重評價，而忽視績效管理是主管與員工之間就工作職責和提高工作績效問題持續進行的溝通過程。
因此，這裡有兩個問題要注意：其一是崗位職責描述的正確性；其二是崗位職責描述的科學性。沒有達到正確性，就很難起到引導的目的；缺乏科學性，就無法進行正確的績效評價。
對於儲備人力資源的績效管理，如果考核的標準同一般員工，不區別對待，考核的結果往往是無法與企業標準接軌，更不能為其他工作提供參照標準，甚至會影響儲備人力資源在企業的發展。
（七）企業文化的育人能力薄弱
企業文化可以分為四個層面 ：物質層面 ,制度層面 ,行為層面，精神層面 。對於物質層面和制度層面的企業文化,連鎖體系可以通過總部的統一規劃指導來實現融合統一。
而在行為和精神層面的企業文化的融合統一 ,固然可以通過規範、培訓獲得一定程度的實現 ,但這兩個層面上的企業文化與地域環境、歷史有很大的關聯性 , 而特許加盟店的環境系統、歷史背景各不相同,就不易形成統一的文化 。對於連鎖企業而言，文化的建設更加重要。而很多連鎖企業對於文化的建設仍停留在服務意識上的一致理念的傳承，但沒有本企業獨立的文化氛圍，是的員工無法通過企業文化去學習，去程扎為乙個企業需要的人才。
三、連鎖企業人力資源儲備的問題的解決策略
（一）蘇寧電器人力資源儲備的舉措及經驗借鑑
蘇寧電器在人力資源儲備方面的經驗有很多是很有借鑑性意義的。僅以應屆大學生引進與培養計畫——1200工程為例，就是一種理念的改變，開始注重從內部自己培養自己所需要的人力資源。1200工程是根據公司戰略對未來人力資源需求所作的一中長遠規劃，這種內部培養週期在3-5年的人力資源儲備模式，可以為大多數連鎖企業所借用。
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