連鎖企業人力資源管理就是指對整個連鎖企業的人力資源進行規劃和統一管理。本章以
肯德基、維也納酒店、未來時速公司為例，對其人力資源管理進行分析。
8.1 連鎖企業人力資源管理概述
8.1.1 連鎖企業人力資源管理的定義
人力資源是指人所具有的對價值創造起貢獻作用並且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。人力資源管理則是對人力資源的取得、開發、保持和利用等方面所進行的計畫、組織、指揮和控制的活動。廣義上講，企業中所有涉及到人以及與人密切相關的管理問題都屬於人力資源管理的範疇。
而狹義的人力資源管理是連鎖企業最重要的資源，它直接決定了企業的核心競爭力。連鎖企業人力資源管理就是指對整個連鎖企業的人力資源進行規劃和統一管理。
8.1.2 連鎖企業人力資源管理的特點
由於連鎖集中分布的行業特性及其組織結構、產權關係、制度安排等方面都具有特殊性，那麼其人力資源管理就需要適應、體現這些特殊性的要求，從而具有不同於一般人力資源管理的一些特點。
（1）空間分散性
特許經營的特徵和目的決定了其空間分散性的特點，連鎖企業要完成目標市場的覆蓋和品牌知名度的提公升，就必須向盡可能遠的地方建立盡可能多的網點。連鎖經營空間分散性特點決定了連鎖人力資源管理的其他的一些特點和難點，如管理的集中與分散、管理權向加盟點的傾斜、統一與多樣性的平衡以及溝通手段的現代化等。
（2）顧客接觸性
連鎖經營大多分布在服務行業，給顧客傳遞高信賴的服務和價值傳遞是其業務獲得生命的關鍵。高顧客接觸這一特點決定了連鎖模式下人力資源管理的其他環節，如人員選聘、培訓、考評等環節的特殊性。在人員選聘方面，情感態度方面的特徵可能要比智力水平更重要，熱情勤懇的員工比思維敏捷的員工更符合企業的需要。
有些企業，比如上島咖啡，甚至有意選擇智力水平中等偏下的員工，因為這樣的員工更容易承受面對顧客帶來的情感心理挫折，而且這樣的員工更能給顧客帶來安全感、可信賴感。在員工培訓方面，除了一般的操作技能培訓外，更應該強調心理情緒調節、溝通技巧方面的培訓。相應的，在績效考評上，工作結果量的度量的比例相對下降，而員工的情感態度、顧客心理感受、操作過程的標準規範等，則成為考評的重要內容。
（3）勞動密集性
一般來說，勞動力成本是特許經營成本的主要部分，同時也是連鎖經營效果最直接、最關鍵的影響因素，對人的管理也就成了日常經營管理的主要內容和關鍵環節。連鎖人力資源管理面臨的勞動密集這一特點，決定了它必須強調基層管理，加強企業文化建設。另外，這一特點也導致連鎖企業薪酬設計、培訓開發等方面與其他行業的差異性。
（4）管理物件複雜性
連鎖模式下人力資源管理的物件比較複雜，從整個連鎖體系來看，至少存在三類不同的管理物件：總部管理者，加盟店員工，加盟者。由於他們的身份地位不同，彼此的利益追求也不完全一致，針對不同類別的管理物件和管理內容、管理手段相應的也存在差異。
總部員工既是加盟店的服務者、支持者，又承擔著管理、規範、監督的職能，能否有效地協調平衡兩方面的關係，將影響到對總部員工的管理和考評。加盟商既是產權獨立的合夥人，又是特許體系中的乙個業務單位的管理者，也就是說相當於整個特許體系的員工，這就要求針對加盟者的激勵約束手段要有特殊性，必須考慮一般管理手段的適用性。加盟店員工在面臨雙重管理者時的態度及行為選擇也會增加管理的複雜性。
（5）管理物件的自主能動性
與一般的人力資源管理相比，連鎖模式下人力資源管理的物件有著更大的自主能動性。首先，作為被管理者的分店經理即加盟商，由於其獨立的產權地位和收益安排，擁有比一般基層管理者更大的自主管理許可權。情況差異性，要求基層管理單位擁有更多的自主權。
工作結果度量的主觀性，要求應給予被考評者更多的能動性。工作環境的開放多變性、高顧客接觸性，要求員工應擁有更多的自主決策權。麥當勞通過讓一般員工輪流擔任值班店長來提高員工的主動性，同時又節省了勞動成本。
（6）管理主體多樣性
在加盟店的管理上，有加盟商和總部兩個管理主體。儘管兩個管理主體總體利益上有一致性，而且有前期的加盟契約的安排，兩者在經營觀念和管理行為上會大體一致。但二者在經營環境判斷、未來預期和利益訴求上都可能會產生分歧，這些差異會影響到其經營策略，進而會在人力資源管理策略上發生分歧。
比如在人力資源開發投資上，加盟商可能會傾向於短期行為，而特許商更追求長期利益。就各加盟店員工而言，他們面臨著雙重管理主體，即加盟商和特許總部。加盟店員工在面臨雙重管理者時的態度及行為選擇也會增加管理的複雜性。
（7）管理手段的侷限性
加盟商既是產權獨立的合夥人，又是特許體系中的乙個業務單位的管理者，也就是說相當於整個特許體系的員工，這就要求針對加盟者的激勵約束手段要有特殊性，必須考慮一般管理手段的適用性。對於加盟商，有些管理手段，比如調任、降職、免職等管理措施就失去作用。即使是對於加盟店的員工而言，由於總部和加盟商的利益、出發點的差異而導致權利上的分配與制約，使得一些管理手段不能順利實施，比如對員工的激勵、培訓等。
8.1.3 連鎖企業人力資源管理過程
一般來說，連鎖企業人力資源管理過程包括人力資源規劃、工作分析、員工招聘、員工培訓、績效考核、薪酬管理、職業發展和勞動關係等，
（1）連鎖企業人力資源規劃；
連鎖企業人力資源規劃是連鎖企業根據公司戰略目標，科學地**公司在未來環境變化中的人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，確保企業在人力資源的數量和質量上的需求，使企業和個人獲得長遠利益的謀劃。人力資源規劃的基本目標是確保連鎖企業在適當的時間和適當的崗位上能有適當的人選。
連鎖企業人力資源規劃包括總體規劃和各項業務計畫兩個層次。其中，人力資源總體規劃是指計畫期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總預算的安排。人力資源規劃的具體業務計畫包括人員補充計畫、人員使用計畫、接替與提公升計畫、教育培訓計畫、薪酬計畫、勞動關係計畫和退休解聘計畫等。
連鎖企業人力資源規劃包括調查分析、**供需、制定規劃以及實施、評估與反饋共四個階段，
（2）連鎖企業工作分析；
工作分析是對連鎖企業中某個特定工作職務的目的、任務或職責、權力、隸屬關係、工作條件和任職資格等相關資訊進行收集與分析，以便對該職務的工作做出明確的規定，並確定完成該工作所需要的行為、條件和人員的過程。工作分析也稱職務分析。由工作分析或描述及工作說明書兩部分組成。
工作分析是人力資源管理的基礎，為人員的招聘使用、職務公升降、業績考核、培訓教育、以及工資獎金的合理制定提供了科學的依據。連鎖企業的工作分析是乙個對工作進行全面評價，並形成職務說明書的過程。這個過程一般可以分為準備、調查、分析、描述、運用和反饋等六個階段。
這六個階段相互聯絡，相互作用，關係密切（見圖8-3）。其中，準備階段主要任務是了解情況，確定樣本，建立關係，組成工作小組。調查階段主要任務是對整個工作過程、工作環境、工作內容和工作人員等作乙個全面的調查。
分析階段的主要任務是對有關工作特徵和工作人員特徵的調查結果進行深入全面的總結分析。描述階段就是根據工作分析規範和資訊編制職務說明書。運用階段是對工作分析的驗證。
反饋階段則是工作分析檔案進行反饋，並根據反饋修改其中不適應的部分。
（3）連鎖企業員工招聘；
連鎖企業員工招聘是連鎖企業根據人力資源規劃和工作分析的要求，從組織內部和外部吸收人力資源的過程。一般來講，連鎖企業總部以及各分店經理、業務骨幹等重要職位人員的招聘則要由連鎖企業總部的人力資源管理部門進行，而分店的一般員工則授權各分店的店長或經理進行招聘，招聘後再由總部人力資源管理部門審核。 連鎖企業員工招聘可分內部招聘和外部招聘。
連鎖企業人力資源管理的問題研究
顧名思義，人力資源管理就是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘 甄選 培訓 報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。就是 組織人力資源需求並作出人力需求計畫 招聘選擇人員並進行有效組織 考核績效支付報酬並進行有效激勵 結合組織...
人力資源管理企業人力資源規劃
scarlett斯嘉丽服裝設計 2008年人力資源規劃 一 規劃原則 二 企業目標 三 人力資源框架建設 四 組織結構的使用與完善 五 崗位分布體系建立與運用 六 等級體系的意義與設定 七 職務說明書 八 建立考核體系 九 薪金管理 一 規劃原則 scarlett服裝設計 已經過了最初的原始資本 經...
XX品牌連鎖人力資源管理手冊
第一章手冊的目的 公司在人力資源管理方面致力於達成以下目標 構築先進合理的人力資源管理體系，體現 以人為本 人性化管理 的理念，在使用中培養和開發員工，使員工與企業共同成長。保持公司內部各部門 店面在人事制度和程式的統一性和一致性。保持人力資源系統的專業水平和 公平 公正 廉潔 高效 的工作標準。保...