（一）主要內容
對企業經營戰略的實施進行控制的主要內容有：
1.設定績效標準。根據企業戰略目標，結合企業內部人力、物力、財力及資訊等具體條件，確定企業績效標準，作為戰略控制的參照系。
2.績效監控與偏差評估。通過一定的測量方式、手段、方法，監測企業的實際績效，並將企業的實際績效與標準績效對比，進行偏差分析與評估。
3.設計並採取糾正偏差的措施，以順應變化著的條件，保證企業戰略的圓滿實施。
4.監控外部環境的關鍵因素。外部環境的關鍵因素是企業戰略賴以存在的基礎，這些外外部環境的關鍵因素的變化意味著戰略前提條件的變動，必須給與充分的注意。
5.激勵戰略控制的執行主體，以調動其自控置與自評價的積極性，以保證企業戰略實施的切實有效。
（二）步驟
戰略控制的乙個重要目標就是使企業實際的效益盡量符合戰略計畫。為了達到這一點，戰略控制過程可以分為四個步驟：
（1）制定效益標準。
戰略控制過程的第乙個步驟就是評價計畫，制定出效益的標準。企業可以根據預期的目標或計畫制定出應當實現的戰略效益。在這之前，企業需要評價已定的計畫，找出企業目前需要努力的方向，明確實現目標所需要完成的工作任務。
（2）衡量實際效益。
戰略控制
主要是判斷和衡量實現企業效益的實際條件。管理人員需要收集和處理資料，進行具體的職能控制，並且監測環境變化時所產生的訊號。此外，為了更好地衡量實際效益，企業還要制定出具體的衡量方法以及衡量的範圍，保證衡量的有效性。
（3）評價實際效益。
用實際的效益與計畫的效益相比較，確定兩者之間的差距，並盡量分析出形成差距的原因。
（4）糾正措施和權變計畫。
考慮採取糾正措施或實施權變計畫。在生產經營活動中，一旦企業判斷出外部環境的機會或威脅可能造成的結果，則必須採取相應的糾正或補救措施。當然，當企業的實際效益與標準效益出現了很大的差距時也應及時採取糾正措施。
（三）控制方法
預算 預算：是一種以財務指標或數量指標表示的有關預期成果或要求的檔案。
一方面預算起著如何在企業內各單位之間分配資源的作用；另一方面，預算也是企業戰略控制的一種方法。
預算準備完了以後，企業內部的會計部門就要保有各項開支記錄，定期作出報表，表明預算、實際支出以及二者這間的差額。
*做好報表之後。通常要送到該項預算所涉及的不同層次的負責人手中，由他們分析偏差產生的原因，並採取必要的糾正措施。
審計審計：是客觀地獲取有關經濟活動和事項的論斷的的論據，通過評價弄清所得論斷與標準之間的符合程度，並將結果報知有關方面的過程。
審計 *審計過程基本上著重於注意乙個企業做出的財務論斷，以及這些論斷是否符合實際。
*中國執行審計的人員可有兩類：
一類是獨立的審計人員或註冊會計師，他們的主要職責是檢查委託人的財務報表。不過，他們還執行其經濟工作，如會計服務、稅務會計、管理諮詢以及為委託人編制財務報表等。
另一類是企業內部審計人員，他們的主要職責是確定企業的方針和程式是否被正確地執行，並保護企業的資產。此外，他們還經常評估企業各單位的效率以及控制系統的效率。
個人現場觀察
個人現場觀察是指企業的各層管理人員（尤其是高層管理人員）深入到各種生產經營現場，進行直接觀察，從中發現問題，並採取相應的解決措施。
（四）系統要求
1.控制系統應是節約的：
既不能產生過多的資訊，也不能提供太少的資訊，而應是最經濟地產生各部門所需要的最低限度的資訊。
2.控制系統應是有意義的：
控制必須與企業的關鍵目標相聯絡，能為各層管理人員提供真正需要和有價值的資訊。
3.控制系統應當適時地提供資訊：
經常和快速的反饋並不一定意味著是較好的控制，關鍵是要及時地提供給管理者使用。
例如：在試銷一種新產品時，就需要快速的反饋；而在長期研究和開發專案中，逐日、逐週甚至逐月地反饋進展情況，可能是不必要的，而且也無益。因此，應使設計的控制系統對應於所考核的活動或職能的時間跨度。
戰略控制
4.控制系統應提供關於發展趨勢的定性的資訊：
例如：知道某一產品市場占有率是上公升還是下降，還是保持穩定，與確知其市場占有率的多少同樣重要。類似這樣的定性資訊比僅用定量資料能更快地發現問題，從而有助於更迅速地採取解決問題的行動。
5.控制系統應有利於採取行動：
控制系統輸出的資訊必須傳遞給企業中那些根據這些資訊而採取行動的人。如果給管理人員提供的報告僅僅是為資訊而資訊，那通常意味著這些報告會被忽視，事實上，也可能導致管理人員忽視其它有用的報告。應當明白，並非企業中的每個人需要所有的報告。
6.控制系統應當是簡單的：
複雜的控制系統常常會引起混亂，收效甚微。有效控制系統的關鍵是它的實用性，而非它的複雜性。
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