作者：蘇萬春
**：《沿海企業與科技》2023年第07期
［摘要］文章將6б管理法匯入服務企業，對6б的內涵及管理成就進行介紹。分析6б在構建服務補救系統模型中的意義。指出服務企業可以運用pdca迴圈與dmaic迴圈來實現服務質量標準，以達到服務質量的持續改進。
然後融pdca迴圈與dmaic迴圈於6б管理中，建立出服務補救系統的三種模型。
［關鍵詞］6б管理；服務補救；pdca迴圈；dmaic迴圈
［作者簡介］蘇萬春，廣州航海高等專科學校副教授，研究方向：工商企業管理，廣東廣州，510725
［中圖分類號］ f273 ［文獻標識碼］ a ［文章編號］ 1007-7723（2008）07-0060-0004
隨著服務經濟時代的到來，人們隨時都在接受著社會各界所提供的服務。由於服務具有無形性、異質性、不可儲存性及生產與消費同時性等特點，所以導致服務很難滿足消費者的各種期望，服務失敗在所難免，服務補救必不可少。本文試圖以6б管理法為基礎，構建有效的、動態的服務補救系統模型，為服務補救的實施提供參考。
一、6б的內涵及管理成就
在質量管理中，?滓表示不良品測度指標。1?
滓表示服務企業提供100萬次的服務，其中有500,000次服務有瑕疵或服務失敗。2?滓表示服務企業提供100萬次的服務，其中有308,537次服務有瑕疵或服務失敗。
3?滓表示服務企業提供100萬次的服務，其中有66,807次服務有瑕疵或服務失敗。4?
滓表示服務企業提供100萬次的服務，其中有6,210次服務有瑕疵或服務失敗。5?滓表示服務企業提供100萬次的服務，其中有233次服務有瑕疵或服務失敗。
6б表示服務企業提供100萬次的服務，其中僅有3.4次服務有瑕疵或服務失敗[1]。所謂6б管理法是一項以資料為基礎，密切關注顧客、關注流程管理、關注流程改進，通過持續改進，達到完美的質量管理方法。
近年來，許多發達國家繼iso9000標準之後，開始了一場6б的質量運動。摩托羅拉於2023年正式匯入6б管理法，短短數年時間，摩托羅拉就取得了令人矚目的成績，每年因質量缺陷導致的損失減少了84%，並於2023年獲得美國國家質量管理獎。
6б管理之所以在質量控制中得到廣泛的應用，有賴於ge公司的成功推行。該公司自2023年開始，在ceo傑克韋爾奇的帶領下，取得了前所未有的業績，從而使6б風靡全球。ge使用6б管理法後，其收益與投入的對比如表1所示[2]。
通用公司傑克韋爾奇指出：「 6б已經徹底改變了通用電氣，決定了公司經營的基因密碼，它已經成為通用電氣現行的最佳運作模式。」
二、管理在構建服務補救系統模型中的意義
與傳統的製造業相比，服務業的競爭更加激烈。作為服務企業，應高度重視其服務質量，倡導「零缺陷」、「第一次把事情做正確」，「100%滿意服務」等。但是現實中企業所提供的服務很難實現這種期望，正如美國哈佛大學教授哈特所說：
「差錯是服務的關鍵部分，無論多麼努力，即使是最出色的服務企業也不能避免偶然的航班誤點、烤焦牛排和遺失郵件……」在服務業中，失誤總是難免的，實施服務補救必不可少。如果構建出動態的服務補救系統模型，可以在服務失誤出現時，臨危不亂、處世不驚、運籌帷幄、迅速決策。
從管理理論與實踐來看，6б管理已超越了質量管理的範疇，成為一種有效的、綜合的系統管理方法，滲透到管理的各個領域。假定一次服務要經過六個環節，每乙個環節的合格率為95%，它的最終合格率為：95%×95%×95%×95%×95%×95%=73.
5%，原以為還不錯的合格率，經過這樣的計算發現原來這麼低！其服務質量標準還不到3?滓。
因此，6б管理同樣可以應用於服務補救系統模型的構建，進一步推動服務補救的有效實施。
基於6б管理構建動態的服務補救系統模型具有深遠的現實意義與重大的應用價值。第一，推行6б管理，有利於追求最佳的服務品質，使服務企業獲得長期而穩定的競爭優勢；第二，推行6б管理，有利於運用科學的分析技術，降低服務運作成本，不斷提高顧客滿意度；第三，推行6б管理，有利於樹立不斷改進與完善的經營理念，形成「超越自我、追求卓越」的先進文化；第四，推行6б管理，有利於建立科學的工作績效考核體系；第五，推行6б管理，有利於建設強大的人才團隊。
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