人才培養問題的建議

領導，好：

這裡主要討論人才培養的問題（關於如何留住人才也是企業一大問題，這個話題以後再談）：

首先，公司以人力資源部作為事業部人才培養的組織協調部門，負責人才培養規劃、人才甄選標準和程式的制定、培養物件的確定和培養計畫的統籌安排。人才培養要從以下方面考慮：

1、關鍵崗位繼任者與後備人才的甄選；

主要指事業部當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高階崗位，事業部關鍵崗位的數量可按事業部當前中高階崗位總數的20―30%進行評定，一般來說，對每乙個關鍵崗位的繼任者要選定1―3名候選人，如果事業部內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備;

舉例：公司分公司（長春、武漢）的架構師、技術核心人員可有1-3名候選人，不能只能一名，風險太大；

2、崗位輪換；

輪崗物件及目的崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層幹部和管理骨幹，目的在於為事業部培養綜合能力較強的複合型的人才。

輪崗週期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

輪崗比例（年度） a、中高層幹部》20%； b、管理、財務、技術、品質、營銷類人員》20%； c、後備人才 90%以上（沿專業跑道發展的人員可另行考慮）。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

舉例：公司分公司（長春、武漢）的技術崗的人員，在具備一定能力時，可在開發崗、需求崗、設計崗、產品規劃崗、技術管理崗之間輪換；管理崗的人員，可在技術管理崗、工程實施崗、應用服務崗、市場運營崗、企劃崗等之間進行輪換，以培養綜合能力較強的複合型的人才，並降低乙個崗位嚴重依賴某個人員的被動情況。

3、內部兼職；

兼職目的增強對其他單位和部門的認識和了解，提公升員工綜合素質和能力，為事業部培養和儲備人才。適用物件中高層幹部、專業技術幹部和管理骨幹。

兼職人員的定位兼職人員以學習、調研、提供決策建議為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，並承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。

兼職週期由派出單位與兼職單位協商確定，原則上每週累計工作時間不能低於1天。

兼職形式和職務內部兼職只能採取跨單位/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

舉例：公司不同的部門、事業部的技術人員，可在技術崗中兼職，甚至是管理崗；同理公司不同部門、事業部的管理人員可在管理崗中兼職，以提公升員工綜合素質和能力，為事業部培養和儲備人才，並減少人員成本投入。

4、人才調配；

調配目的消除事業部各單位人才封閉現象，加強各單位人才內部合理流動，優化配置事業部內部人力資源。

調配原則：

a、符合事業部人力資源整體發展戰略；

b、在不損害調出單位利益的前提下，符合調入單位人才需求；

c、符合員工個人能力和潛力的發揮；

d、優先考慮新成立公司（單位）和新專案的人力資源需求。

調配物件：因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

調配申請由需求部門向事業部人力資源部提出申請，並附職位說明書及需求原因，人力資源部根據提交的申請，經過審核確認後，對內發出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。

舉例：公司新成立幾個事業部，剛開始人員肯定不能全部滿足所有事業部的要求，這樣通過調配，既加強各單位人才內部合理流動、優化配置，又除事業部各單位人才封閉現象，並減少人員成本投入。

5、在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立；

意義與內容都清楚，這裡略；

6、人才培養的考核評價；

目的增強各單位人才培養意識，促使各單位明確人才培養的重要性和緊迫感。

考核物件以職能部和二級子公司為考核單位。

考核週期為一年。

考核內容考核內容主要包括：後備人才的選拔、培訓及輪崗計畫的實施、計畫的落實、人才培養的相對數量等。具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。

舉例：略

7、晉公升與淘汰。

淘汰和晉公升比例中高層幹部每年淘汰比例為5―10%，

後備人才每年晉公升比例為20%左右。