我一直贊同這個觀點：「專案經理是幹出來的，不是學出來的；是帶出來的，不是教出來的。乙個人要成長為一名合格的專案經理主要不是靠學，而是靠幹，當然學也很重要。
靠幹，完全不學，可以出專案經理。但靠學不靠幹，是絕對出不來專案經理的。光幹不學，有可能會出現的情況是，你的能力本來可以做乙個大專案經理，但現在可能只能做乙個中的或者小的專案經理，因為你沒有理論指導，有些問題可能處理得不夠好。
」在實施中型鋼鐵集團erp專案的過程中，作為實施團對整個總結了很多的實踐經驗，當然這些經驗不能作為專案經理的實施準則，或許也存在個人的誤解，但是提供出來，以供大家參考。
一、真正理解專案經理的角色
對專案經理角色的理解一定要避免兩個極端，一種過分強調專案經理的技術能力，認為專案經理應該是團隊中技術最強的人，專案實施中的任何疑難問題最終歸集到專案經理，專案經理必須說「yes」或「no」，否則就無以服眾。另一種則過分強調專案經理的領導能力，認為專案經理首要任務是給他的組員端咖啡，協調大家之間的關係等。我認為專案經理首先應是有過類似本專案的專案實施經驗，對erp專案有乙個清醒地認識，同時對該行業的相關知識有紮實的基礎；對該erp專案能夠做出乙個科學的、切合實際情況的實施方案，在必要的時候能夠幫助自己的組員解決問題，但並不是說專案經理必須是任何技術問題都非常精通，比如對於專案的網路構架，專案經理可以諮詢相關專業人員。
但無論如何，專案經理都應該熟悉和了解專案中的每一項技術，只有這樣才能全面掌握專案。其次專案經理應具有協調、組織的能力，能夠調節整個專案團隊的氣氛，在遇到挫折時「公升溫」，在過分樂觀時「降溫」；同時應具有同專案單位進行溝通、協調的能力，為自己組員的專案實施做好環境的準備；在遇到關鍵或疑難問題時，能夠通過各種途徑找到問題的答案。專案經理跟一般的職業經理人不同，它具有較強的專業性，乙個不懂技術的人是絕對不能做專案經理的，專案經理應該是技術和管理的結合。
二、重視對專案組的管理，獎罰分明。
在erp專案的實施中，必須建立一套切實可行的專案管理制度，特別是多方組成的專案團隊，更是如此。只有這樣，才能保證整個專案實施的有序進行。規範化而且切實可行的專案管理制度，必須因企業、因專案而異。
一般而言，應是專案管理原理、企業/行業特點和專案規模/性質、企業開發文化/素質等各種因素綜合的產物。同時要嚴格執行制度，做到獎罰及時、分明。在制度建設上一定要避免兩種情況：
一是無專案管理制度，僅憑個人經驗實施專案管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。
專案管理的核心是『三角平衡』，即規格、成本、進度三個方面保持平衡。在大部分專案實施中，往往無法確立和實現專案成本的指標、考核和控制，資金的支配權往往不歸專案經理，而由公司決定，這樣導致公司與專案經理之間的責任不清，對於某些制度也無法貫徹執行，不能很好地實現專案經理負責制。
為了組建乙個和諧的團隊，專案經理必須充當隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和衝突裁決人。
另外，專案經理還必須注重不同崗位的後備人員的開發。在專案的實施過程中一旦出現隊員辭職的現象，專案經理能夠合理安排人員調動和接替；同時，便於隊員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。
三、計畫、計畫、計畫
幾乎所有的人都知道專案的實施需要制定計畫。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現象：一是專案計畫的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循（如專案計畫過於粗略，落實不足），沒有做到任務、進度、資源三落實。
二是缺乏貫穿專案全程的詳細專案計畫，甚至採取每週制定下週工作計畫的逐週專案計畫方式，其實質是「專案失控合法化」。三是專案進度的檢查（與進度計畫比對）和控制不足，不能維護專案計畫的嚴肅性。
再完美的計畫也會時常遭遇不測，但並不表明我們不需要制定計畫了。如果沒有計畫我們就失去了參照物。專案經理應該能夠**變化並且能夠適應變化。
經常做一些「如果——那麼」的假設，避免安于專案現狀，在專案發生變化時能夠及時作出調整。計畫總在變化，計畫沒有變化快，關鍵是計畫能夠跟上變化。
在項性大，可操作性差，因而實施中無法遵循（如專案計畫過於粗略，落實不足），沒有做到任務、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿專案全程的詳細專案計畫，甚至採取每週制定下週工作計畫的逐週專案計畫方式，其實質是「專案失控合法化」。三是專案進度的檢查（與進度計畫比對）和控制不足，不能維護專案計畫的嚴肅性。
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