2.1.3「厚福利可以吸引並留住人才」 7
2.1.4剛性薪資的激勵功能不足 8
2.2民營企業薪酬管理誤區產生的深層次原因分析 8
2.2.1民營企業性質和營運特點是根本原因 8
2.2.2民營企業家的素質是直接原因 8
2.2.3民營企業家的認識偏差和人生觀具有重要影響 9
第3章優化民營企業薪酬管理的對策 9
3.1將「內在薪酬」作為薪酬管理創新的重要領域 10
3.1.1將「內在薪酬」作為薪酬管理創新的重要領域 10
3.1.2建立彈性的福利計畫 10
3.1.3員工參與薪酬的設計、考評 10
3.2弱化家族式管理 11
3.2.1逐步弱化家族式管理 11
3.2.2提高民營企業家的自身素質 11
3.2.3弘揚先進的企業文化 11
3.3設計科學公平靈活的薪酬制度 12
3.3.1.建立以績效為導向的薪資結構 12
3.3.2設計公平的薪酬制度 12
3.3.3設計靈活多樣的薪酬制度 12
結論 13
謝辭 13
參考文獻 15
民營經濟作為我國社會主義市場經濟的重要組成部分，在我國經濟發展的過程中表現出公有制經濟所不可替代的作用，成為我國社會主義市場經濟發展的一支生力軍。而民營企業能否在激烈的市場競爭中站穩腳跟，關鍵在於是否能夠留住人才，而能否留住人才的關鍵以取決於企業能夠建立一種什麼樣的薪酬管理制度。薪酬作為企業必須付出的人力成本，同時也是吸引和留住優秀人才的重要手段。
薪酬管理對乙個企業來說是十分重要的問題，也是企業人力資源管理中矛盾最多，難度最大的一項工作。
改革開放近30年來，我國的民營企業得到了長足的發展，對社會就業、經濟增長和市場體制改革等方面都提供了有效保證並做出了較大的貢獻。據統計：截至2023年6月底，我國民營企業已超過550萬家，佔全國法人企業總數的80%以上，加上2621萬個體工商戶，成為企業群體的主要構成部分。
數字顯示，民營企業和個體工商戶吸納就業總數佔全國城鎮全部就業人數的70%以上和新增就業的90%以上，成為就業人口的主要安置渠道。2023年1月至9月，民營企業稅收達3487.3億元，佔全國企業稅收總額的9.
4%，成為國家稅收的重要穩定**。民營企業在整個國民經濟中的重要地位是毋庸置疑的，對國民經濟和社會發展特別是擴大城鄉就業發揮了重要作用。
受經濟全球化的影響，民營企業的經營環境變得更為複雜和嚴峻。民營企業為求生存和發展，必須從戰略上實施轉變，採用先進的管理方式。隨著知識經濟的到來，要求民營企業對於經濟環境的變化，要具備高度的應變能力和創新性，同時要把人才作為企業保持其競爭優勢的關鍵之處來對待。
在諸多影響因素當中，民營企業的薪酬管理體系己成為企業能否吸引人才、激勵人才和留住人才的關鍵。建立一套完善的、具有競爭力、激勵性的薪酬體系，是民營企業可持續發展面臨的重要問題。
要想使民營企業走上可持續發展的道路，就必須有一套科學、完善的薪酬管理體系和薪酬激勵機制。但是，從目前來看，民營企業的管理仍沒有脫離家族式管理模式，其員工隊伍不論是能力素質方面還是管理理念方面與傳統國營企業、外資企業的員工相比均存在較大差異，一些傳統的人力資源管理理論和方法，對於民營企業不一定可行。因而，如果使得我國民營企業薪酬體系和激勵機制進一步的建立和完善，就必須分析民營企業存在的問題，同時結合自身的特點，有選擇地吸收和融入西方成功企業先進的薪酬管理理念，最終提高民營企業的管理水平和市場競爭能力。
由此可見，研究在民營企業中有效實施薪酬管理有關理論和方法，具有重要現實意義。
（一）傳統薪酬管理的發展
傳統薪酬管理關注一般員工的工作效率，支付工資是為了降低員工「偷懶」程度。大致分為三個階段：
1．早期工廠制階段
早期工廠制階段：把工資水平降低到最低限度。在這個階段，工廠薪酬的支付沿用家族制簡單的計件付酬方法。
為了充分發揮工資的激勵作用，少數管理學者提出了利潤分享計畫作為固定工資的補充。比如，林肯公司主席j·f·林肯實行了該計畫，根據員工的工資水平和績效增長情況向員工發放相當於利潤很大比例的獎勵。應該說，在工廠制度逐步成熟的過程中，企業主已意識到薪酬在管理中的地位和作用。
2．科學管理階段
科學管理階段：圍繞工作標準和成本節約展開的薪酬政策。在科學管理時代，「以高工資提高生產力，降低產品單位成本」的思想得到了發展。
當時觀點認為，最好的辦法就是把勞動報酬和勞動表現聯絡起來。利潤分紅能夠鼓勵工作以更低的成本生產更多的產品，因為他們能分享盈利。在此基礎上，集體收益分享計畫彌補了泰羅製所無法達到的鼓勵工人相互合作的目的。
它由公尺切爾·費恩發展而來，獎金根據工作小組的整體產出分發，是建立在工人團體隊總體生產率基礎上的。
與此同時，利潤分享計畫也得到了修正和改善。2023年，約瑟夫·f·斯坎倫針對團體激勵提出薪酬計畫，他制定了乙個工會--管理當局合作提高生產率的計畫，該計畫在工人節約勞動成本時給予獎勵。當時流行的觀點是：
如果雇主支付低工資，產量就會下降；但是，如果工人得到了高工資，並且與機器相結合，產量就會提高。
3．行為科學階段
行為科學階段：適應員工心理需求的薪酬制度。一些企業為滿足個體心理需求進行了不同嘗試。
詹姆斯.f.林肯嘗試並實驗了一種以經驗為基礎的方法。
他認為，對工作的自豪、自力更生以及其他久經考驗的品德還在消失，為了恰當解決這個問題，就要恢復個人「明智的自私自利」。激勵人們的主要因素不是金錢、安全，而是對他們技能的承認。
懷延.威廉斯最先提出工資權益理論。他認為，從工人的角度看，工資是相對的，也就是說，重要的並不在於乙個人所得到的絕對工資，而在於他所得到的相對工資。
到20世紀60年代，埃利奧特.雅克（1961）與約翰.斯泰西.亞當斯等人（1963）的公平激勵理論發展了這種觀點，即工資分配的公正是社會比較的結果。
（二）現代薪酬管理的新發展
傳統薪酬管理關注的是一般員工的工作效率，支付工資是為了降低員工「偷懶」程度。而現代薪酬管理強調員工主動性、協作性的發揮，一般認為，薪酬並不是簡單對員工貢獻的承認和回報，更應該成為公司戰略目標和價值觀轉化的具體行動方案，以及支援員工實施這些行動的管理流程。現代薪酬管理大致也可分為三個階段：
1. 寬頻薪酬制度
寬頻薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動範圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動範圍。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬頻型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到 200%～300%。
而在傳統薪酬結構中，這種薪酬區間的變動比率通常只有40％～50%，薪酬等級較多。寬頻型薪酬結構作為一種與企業組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬頻薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二
十、三十個級別壓縮成幾個級別，並將每個級別對應的薪酬範圍拉大，從而形成乙個新的薪酬管理系統及操作流程，以便適應當時新的競爭環境和業務發展需要。一些學者認為這種模式突破行政職務與薪酬聯絡，有利於職業發展管理改善，建立一種集體凝聚力，適應組織扁平化造成晉公升機會減少的客觀現實。中國薪酬管理專家曾湘泉教授指出：
「從國際趨勢看來，薪酬管理的趨勢是寬頻化設計。」
2. 以技能和業績為基礎的薪酬體系
20世紀90年代以來，西方企業的技能工資體系和收益分享體系發展迅速。勞勒（lawler·e,1991）指出，傳統的報酬體系（如計時工資）傾向於激勵大批員工沿組織縱向結構攀公升。也就是隨著個人進步，工資會在同級不同檔次，或在不同級別之間變化。
但在組織結構「矮化」和工作設計更靈活的情況下，技能掛鉤工資就比傳統報酬體系更符合現實了。這一體系鼓勵員工通過學習更多的技能或具備適用於組織不同需要的知識而獲得更高的工資。同時，為了更好激勵員工，也採用以業績為基礎的收益分享薪酬體系，如為高階主管提供**期權等。
3. 泛化的薪酬政策
泛化的薪酬政策提出定製化和多樣化的整體薪酬計畫。提出應把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、晉公升機會、心理收入、生活質量和個人因素統一起來，作為整體薪酬體系來考慮。把「以業績為主」的薪酬理念作基礎，在投資和獎勵之間實現合理平衡，以滿足員工對非現金薪酬成分的要求。
總而言之，西方薪酬管理經歷了從剛性到柔性的轉變，從以「雇主為中心」轉移到以「雇員為中心」，越來越重視人的多樣化需要，越來越具有人本色彩。
我國工業化起步較晚，對薪酬管理的研究也起步較晚。同時由於長期受計畫經濟體制的影響，我國對企業薪酬的研究也大多帶有一定程度的行政色彩。隨著市場經濟的發展，面對企業管理出現的新問題，許多學者也在引進國外薪酬管理方法，以期改變原來單一的管理模式。
在這一過程中，應理論與實際相結合。我國企業所使用的一些薪酬政策，在西方也嘗試得如火如荼，比如工人技能等級工資制，屬一種以「投入」為基礎的薪酬模式，更符合知識經濟對新技術、新技能的要求。「工效掛鉤」也與利潤分享「制異曲同工」， 我國民營企業薪酬管理充分利用了國外薪酬管理的先進思想以及理論。
但是，我國民營企業薪酬管理也存在著問題，比如在西方泛化管理階段，我國卻在實行「福利社會化」。此外，我國的人本管理在理論中已相當成熟，但在實踐中卻沒有真正落實。
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