人力資源管理的困惑

2023年3月，charlie所在的公司召開部門經理會議，再次討論困擾公司已久的顧客對一線員工的投訴問題。總經理要求人力資源部門也介入調查，並在乙個月內找出答案———是員工的素質問題？還是領導方法問題？

或者是管理制度的問題？　　這個讓部門經理們束手無策的問題，對剛上任不到3個月的charlie確實是乙個不小的挑戰。charlie經過初步調查，有乙個奇怪的感覺：

公司銷售部、售後服務部、諮詢部共300多名一線員工中，得到上級主管好評的，大部分的顧客評分都較低；相反，顧客評分較高的一線員工，大部分的上級主管評分都較低。為什麼上司喜愛的員工卻受到客戶的抱怨呢？　　charlie的公司原來實行的是主管考評的績效管理制度。

對直接服務顧客的一線員工，公司同時也一直在進行顧客滿意度的跟蹤調查：針對每個員工，公司每個月聯絡25位顧客，請他們就所接受服務的質量打分，調查持續了12個月，每個員工得到了300位顧客的評分。　　通過認真分析這些資料，人力資源部門發現，上級主管考評與顧客評分之間實際上並無明顯聯絡。

　　正當charlie感到茫然無措時，通過人力資源管理諮詢公司，他接觸到了「職業性向理論」。這個由美國著名職業指導專家霍蘭德提出的理論，其主要觀點是：每個人的性格和天賦決定了其職業性向。

霍蘭德把人的職業性向和所有職業都歸為六種型別：實際型、探索型、藝術型、社會型、創業型和常規型。勞動者找到了適宜的職業，其才能與積極性才能得以發揮。

　　以往，該理論主要應用於招聘，人們在選擇工作時，經常做職業性向測試來幫助了解自己適合做什麼型別的工作。　　charlie嘗試著把這種理論應用到績效管理中。在諮詢公司幫助下，採用職業性向測試工具（直覺測試）和性格測試工具對每個員工進行測試，再一對一地面談，以掌握每個人的「霍蘭德密碼」和性格特點。

　　調查結果顯示，得到顧客較高評分的121位員工中，社會型的員工佔96%，創業型的員工佔89%；而得到上級主管較高評分的130位員工中，常規型的員工佔98%。　　這個結果說明：社會型的員工和創業型的員工容易受到顧客的好評，而常規型的員工則容易受到上級主管的好評。

按照霍蘭德的職業性向理論不難理解：社會型的人有自己的主見和特長，喜歡從事為他人服務的工作。創業型的人善交際、口才好，能影響他人。

而常規型的人尊重權威、習慣接受他人指揮和領導、工作踏實、忠誠可靠，上級主管當然喜歡。　　同時，charlie還發現另乙個有趣的現象：這300多名員工分別是由兩個經理招聘錄用的：

李經理挑選的員工中，探索型佔99%，常規型佔82%、社會型佔56%；張經理挑選的員工中，社會型佔93%，常規型佔68%，探索型佔16%。而李經理本人是探索型的，張經理本人是社會型的。　　很明顯，負責招聘的主管人員傾向於聘用與自己同型別的人。

　　charlie這回胸有成竹了。他提出了建議調整招聘制度和績效管理制度的報告：　　1．決定擯棄主管考評制度，代之以比較客觀的業績評估———顧客滿意度評分的績效管理制度。

　　2．把職業性向為社會型或創業型作為招聘服務顧客的一線員工的標準。　　3．同時，將招聘程式改為：首先通過人力資源中心測試，挑選出社會型或創業型的候選人。

人力資源部將這些候選人推薦給部門經理，再由部門經理確定最後的人選。　　進行了以上改革後，2023年下半年，該公司社會型和創業型的一線員工的比例增加了26%，平均顧客評分大大提高。