2002-09-28 13:26:20**: 《中華管理論壇》 作者: 汪友剛跟貼5條
一、 公司簡介：
x公司是一家日本在中國的獨資企業，該企業於一九九八年九月十八日在南京註冊成立，其在上海、西安各有乙個辦事處。x公司註冊資本為150萬美元，法人代表是日本人，經營範圍主要是銷售自產產品及其軟體技術配套服務。
x公司在成立之初，只有三個人：一名副總經理、一位銷售人員和一名會計人員，副總經理是一位日籍華人，主要負責中國地區的銷售工作，直接向公司法人——日本人負責。該公司於二000年、二00一年和二00二年招收三批應屆大學畢業生，都分別送往日本總部進行工具機的安裝和維修服務培訓，第一批培訓人員經培訓一年後已經歸國。
x公司的收入主要來自總部支付的佣金，傭金額的多少取決於在中國銷售工具機裝置的合同總額。幾年來，x公司的銷售額逐年迅速上公升，成立之初年銷售額僅為三百萬美元，而二00一年銷售額已達到兩千四百萬美元。
隨著中國經濟的騰飛，國際上許多大的跨國公司為了盡快搶占中國市場，利用中國廉價的勞動力，都紛紛到中國投資建廠，以提高產品的競爭力。x公司當然也不會錯過這個機會，特別在日本近十年的經濟不景氣的情況下，而在中國卻一枝獨秀，取得驕人戰績，使日本進一步加快向中國投資的步伐。
x公司在二00二年在南京市江寧開發區的**地段購得一萬五千四百六十平方公尺的土地使用權，準備在中國投資建廠，進行開發、生產各種工具機裝置、模具、機械產品，試圖把製造中心從日本轉移到中國。
二、人力資源管理現狀：
公司的規模逐漸增大，但是在人力資源管理上卻面臨著困境。公司成立之初，副總經理居住在日本，只是偶爾到中國來，業務主要是兩三個人做，經常是一人身兼數職，員工的積極性很高。但是自從第一批培訓人員歸國後，員工人數增加了，情況卻發生了非常大的變化，員工工作缺乏積極性、主動性，他們只是被動的接受上司安排的任務。
從公司成立到現在先後有五位員工辭職。最近提出辭職的兩位是剛從日本回來工作不到半年的員工。因為關係到在錄用之初雙方簽訂乙份協議，即「員工從日本培訓回來以後，在公司必須服務五年，違約者要向公司繳納七萬元人民幣違約金。
」目前雙方正在進行協商，如果協商不成，雙方有可能對簿公堂。
三、原因及對策：
究竟是什麼原因導致員工缺乏積極性、主動性？是因為工資不高的原因？據調查，該公司的工資標準在同行業中應該屬於中等偏上。據筆者
調查分析，原因是多方面的。
從員工的角度來講，不能排除員工不滿足自己的工資水平，想尋求更高的薪水、更好的職位這一原因。但是，我們今天應該從人力資源管理的角度來分析，找出更深層次的原因。根據對該公司的調查和了解，分析、歸納原因如下：
1、人力資源規劃階段。
該公司基本上沒有人力資源規劃，主要靠日本總部的決定，因此基本上成為定式：每年從南京幾所名牌大學內招收十名應屆大學畢業生送到日本培訓一年。我們知道，正確的人力資源規劃應該從中國公司根據本身的需要制定乙個切實可行的計畫，它估計成功地執行總體計畫所需要的雇員的人數和型別。
這樣的資訊是乙個公司能規劃它的招聘和培訓的策略。
2、招聘階段。
該公司招聘表面看起來招聘非常嚴格，要通過日本出的英文試卷，內容包括各種各樣的知識。但深究起來，卻發現這種模式存在許多缺陷，一般來說，英語水平好的人得分就高。由於語言的差異，面試很簡單，只是簡單的問一些象徵性的問題，這就形成了以分數定錄取的情形。
3、培訓和開發階段。
該公司把錄取的應屆大學畢業生送到日本總部的工廠，進行一年的培訓，實際上，一年的培訓中有半年的時間在學習語言，聽歸來的員工說真正的技術根本沒有學到什麼東西，然而成本卻非常非常地高。
4、績效評估。
理論上講，組織通過績效評估過程衡量員工工作績效並把這些評價傳達給他們。評估系統的乙個目標就是激勵員工繼續恰當的行為並改正不恰當的行為。管理部門也可以把績效評估用作工具，以做出人力資源有關的決策，如：
晉級、降級、解職和提薪。然而，該公司以前薪酬和待遇只是根據學歷來制定，不管你的績效多高還是你的職位多高，只要學歷相同工資基本上是一樣的，這種方式形同於「大鍋飯」。中國區的副總經理也已經認識到這一點了，做了乙個績效評估系統，但是，績效評估報告已經做了一年，到現在還沒有通過日本總部的批准。
日本的習慣是：新員工到公司三年內不參加評估。這種方式在中國肯定實行不同，結果只能是挫傷員工的積極性。
經常看到或聽到這樣的報道，外資企業在中國頭幾年發展的如何如何的好，但是
三、四年以後又聽說企業的發展遇到許多困境，以至外資撤走，公司破產。筆者認為：外資企業要想在中國長足發展，不能純粹簡單地把在國外的先進管理經驗和先進的技術移植到中國，而應該和中國本土的文化和背景結合起來，根據中國的國情，結合自身先進的技術和管理優勢，制定切實可行的戰略決策，
，這才是制勝的秘訣。
某外資企業人力資源管理流程
目錄第一章部門定位第 4 頁 第二章部門工作職責第 4 頁 第三章部門工作流程第 4 頁 一 招聘工作流程第 4 頁 1 用人部門需求申請第 4 頁 2 招聘職位的發布和管理第 5 頁 3 候選人預約面試第 5 頁 4 入職審批第 5 頁 5 內部推薦人員的規定第 6 頁 6 特殊職位的外調第 6 ...
人力資源管理 員工培訓管理 外資企業員工培訓管理制度
1.培訓目的 為了公司運作及發展的需要,有計畫地對公司各類和各級人員進行培訓,使其滿足公司工作有效執行的要求,特制定本管理制度.2.適用範圍 適用於公司各類和各級層人員的培訓.3.職責 3.1行政部負責統籌培訓,實施監督及歸口管理,負責 年度培訓計畫 的制訂.3.2各相關部門負責按培訓要求進行培訓....
企業人力資源管理面臨的挑戰
1 資源匱乏難招人。民營企業由於自身發展的特殊性，內部資源匱乏，很難招聘到高素質的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數民營企業家觀念落後，導致企業吸引不到優秀人才。2 管理制度不優越。民營企業管理規則混亂，管理層次和職權不明確 有問題就找老闆，人制化的成分居多。民營企業內部管理制度不完善，缺乏基...