（1）資源匱乏難招人。民營企業由於自身發展的特殊性，內部資源匱乏，很難招聘到高素質的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數民營企業家觀念落後，導致企業吸引不到優秀人才。
（2）管理制度不優越。民營企業管理規則混亂，管理層次和職權不明確；有問題就找老闆，人制化的成分居多。民營企業內部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業的要求。
（3）缺乏良好的企業文化。企業文化旺盛的生命力和獨特的魅力，**於其自身獨創性。然而，我國民營企業文化建設缺乏特色。
現實中不少民營企業所搞的企業文化建設往往是大同小異，缺少行業特色、缺乏商業自身個性，缺乏本單位、本地區的創意，陷於低水平重複怪圈存在著捨本求末傾向。?民營企業往往沒有認識到什麼是企業文化或只是區域性片面的理解，企業文化缺失現象嚴重。
（4）待遇低難留人。民營企業在人力資源方面所給予的資源支援比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有剋扣的現象發生。
中小型服裝公司人力資源管理該怎麼做？
在10多年的工作經驗中，逐漸總結出了一套選人、用人、留人的辦法，有的多次使用，願和大家分享。
一、選人4)確定的人數要大於招聘計畫人數。
企業人力資源管理的劣勢
（1）資源匱乏難招人。民營企業由於自身發展的特殊性，內部資源匱乏，很難招聘到高素質的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數民營企業家觀念落後，導致企業吸引不到優秀人才。
（2）管理制度不優越。民營企業管理規則混亂，管理層次和職權不明確；有問題就找老闆，人制化的成分居多。民營企業內部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業的要求。
（3）缺乏良好的企業文化。企業文化旺盛的生命力和獨特的魅力，**於其自身獨創性。然而，我國民營企業文化建設缺乏特色。
現實中不少民營企業所搞的企業文化建設往往是大同小異，缺少行業特色、缺乏商業自身個性，缺乏本單位、本地區的創意，陷於低水平重複怪圈存在著捨本求末傾向。?民營企業往往沒有認識到什麼是企業文化或只是區域性片面的理解，企業文化缺失現象嚴重。
（4）待遇低難留人。民營企業在人力資源方面所給予的資源支援比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有剋扣的現象發生。
小型服裝公司人力資源管理該怎麼做？
在10多年的工作經驗中，逐漸總結出了一套選人、用人、留人的辦法，有的多次使用，願和大家分享。
一、選人
1、尋找合適的招聘媒介（廣而告之）：報紙、電台、招聘會、網路、直接去學校或直接去競爭對手公司去挖。
2、大規模面試：
1)改一次面試一人為3-5人，面試官至少2人。
應聘者可回答以下問題：自我介紹、個性優缺點、如何做好本質工作？
2)同樣乙個問題，據不同人的回答結果，即可分優劣。
3)綜合各個面試官的評價，確定合適人選。
4)確定的人數要大於招聘計畫人數。
二、用人
1、試用期的「試用」；
1)對暫時合適的人員進行為期兩天或一周的試用。採取輪崗形式，讓其熟悉公司、產品、同事，適應公司文化
2)最後由老員工和部門經理做出評價。根據這些評價決定最終人選。對不適合的人員要給予一定的補償，至少要有飯補。
2、試用期員工的使用
1)由老員工進行傳、幫、帶；
2)薪酬體系：有提成，其投入的精力會更多些；無提成，能驗證其心態是否積極。
3)巧妙利用新員工（鯰魚效應）：借助新員工的氣勢，來刺激老員工改變對性。新員工剛到乙個公司，往往有一股衝勁，急於做出一點成績給別人看，此時公司領導要給予一定的支援，對其進行一定的鼓勵
4)競選：一月或三月後，讓新老員工參加一些主管職位的競選。（注意新員工由於缺乏人脈，在人數支援上會較吃虧，但在其他方面的比拼上並不會輸給老員工。）
3、員工的考核因素
1)考核業績增長率：業績第一的員工不一定是最優秀的員工，要看其後續業績是否依舊上公升。
2)考核成本降低率：成本第一的員工不一定是最差的員工，要看其後續的成本是否下降和帶來的銷售業績和利潤是否上公升。（成本分攤可涉及到紙杯子、名片、人均攤用的辦公面積、**費等）
3)考核利潤大小：當公司為乙個員工付出的成本大於其創造的利潤時，公司就要考慮這個員工的去留。隨著時間推移，要逐漸形成綜合考核的方法。
4、考核任務數的確定辦法
1)簡單加權平均法（公司下達數和員工上報數除以2）。
2)盈虧平衡點法（業績至少要保持公司有一定盈利）。
3)同期增長法（要比去年或上月增長）。
4)擂台賽法（舉行業績擂台賽）
5、過程管理
1)晨會、月會公布業績結果，孰好孰壞要公布，獎優罰劣要執行（公司要有業績公布欄）。
2)業績方面的管理要靠公司其他管理制度。
3)三個月要對員工進行末位淘汰或對最後一名進行相應懲罰
三、留人
1、老闆的困惑：辛辛苦苦培養出來的員工總是留不住，員工何時才能像老闆一樣負責任，員工的積極性為何老調動不起來，企業的發展沒有能人怎辦，員工流失率居高不下？怎樣才能讓員工像老闆那樣負責人？
2、解決辦法
案例分析：廊坊某裝修公司的留人之道
1)給員工年終利潤分紅：有的給1%，有的給2%。
這樣員工就會在暴雨天向客戶要款；
員工就會請自己的家人免費為公司施工。
員工就會為公司免費看門。
隆冬和酷夏，空調用電總是很少；
員工利用網路打**，發傳真。。。。。
注：不要擔心員工知道利潤率，月度提成和年底分成不衝突！
2)給予乾股：把公司資產分成若干份，按員工對公司貢獻率大小，給予不同的股份。每年根據盈利情況給予員工不同利潤分成。員工離職股份自動收回。
人才的流失，最主要的原因，是在服裝企業沒法找到歸屬感，沒法把自己與企業融為一體。總的來說出現這類問題主要是服裝企業的管理機制落後。
建立完善的用人機制
建立完善企業的用人機制，是服裝企業目前首要的任務。服裝企業目前的管理還停留在靠人去管人的階段，隨意性很大，造成企業賞罰不明，幹好與幹壞乙個樣。在這樣乙個制度不倡明的企業中，最終沒法取得歸屬感。
個個都以是企業的過客身份在工作，沒法真正溶入企業，把企業的發展作為自身發展的基礎。因此，企業必須要建立一套完滿完善的用人機制，真正實現招得到人、把人用在實處、靠制度留住人。做這項工作的還得靠企業的人事部門。
作為用人機制建立的主導者，人事部門必須肩負起這個重任。在這一點，服裝企業的所有人事部門，都得加強，在筆者接觸過的企業，一般還停留在人事管理層面，沒有真正上公升到人力資源管理層面。因此，沒有辦法實現「招人、用人、留人」的管理職能。
引入競爭機制
海爾的「賽馬不相馬」的用人競爭機制，值得服裝企業的借鑑。海爾的人力資源開發自一開始就是「人人是人才」，「先造人才，再造名牌」，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何去發揮人員潛能的政策。在這種用人的機制下，企業的每個員工，都由被動變為主動，在企業提供的舞台空間中，極大地發揮人的潛能。
這或許也是海爾能成為世界性品牌的原因吧。a
海爾的用人制度中還有這樣一條原則--"用人不疑，疑人不用"。這點說起來容易做起來，特別是在服裝企業，在這類家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要極大的勇氣。在筆者接觸過的服裝企業中，一般都是由家族中的人擔任各要害部門的主職，實行全方位對引進的外來人才進行監控。
這樣做最直接地後果就是各部門間各自為政，各自為本部門的利益而明爭暗鬥。最終損害的是企業的整體利益。而引入的人才也因為處處受到制約，、無法達到自己最先的願望，而打包走人。
因此，企業在引進外來管理層的人員時，應在制度的約束下，予以充分的放權，而不要靠所謂的人去暗暗控制，而導致優秀的人才流失。
塑造企業文化
人作為乙個有情感的高階動物，除了滿足其基本的生理需求，也要滿足其情感需求。作為企業中一線的工作人員，每天高強度的工作、背井離鄉的思情、無助的精神需求，成為一線工作人員的基本現狀。在這種情況下，企業對於以打工身份的人來說，只不過是其生命中的某乙個階段，他們不會對誰產生忠誠之感，自然也就抱著東家不打打西家的態度，來選擇其就業的環境。
因此，針對這群人，服裝企業應當塑造企業文化，以企業文化來溫暖感染每個人，從而使每個員工都把企業當成家，這樣，才能留得住人才。
縱觀現階段勞資關係，已冷冰冰的烙印成剝削與被剝削的關係。服裝企業一切以追求利潤為中心，不會建立與塑造乙個以人為本的企業文化氛圍。就是建立了，也僅僅停留在文字口號上，沒有產生多大的實際效果。
因為要真正建立起有活力的企業文化，需要資金的投入，如舉辦各種活動，以增進人與人之間的溝通，打破隔閡，改變勞資關係惡劣的狀態，來留住人才。而這些，是服裝企業的乙個缺陷，因此，要留住人才，服裝企業在這一方面也要加強。
給每個人員規劃職業生涯
給企業每個人規劃乙個職業發展遠景，是人力資源管理的最高層次。這樣，一方面，讓企業的人產生一種永久的歸屬感；另一方面，也避免了企業人才流動的頻繁。其實，人都是有所追求的，都是渴望成功的。
但囿於對打工前景的迷惘，而產生一種無所適從的感覺。如果企業能為每個人規劃職業遠景，就會讓企業的人員從思想上予以轉變，那就是企業的發展，每個人都不是以局外人的身份來參與的，而是自身與企業組成命運的共同體，樹立起以廠為家的思想。這樣，讓企業員工以主人公的心態來參與生產與管理工作，將會極大的激發其潛能，創造較高的工作效率，從而產生效益。
在服裝企業以塑造品牌，以品牌開拓市場為戰略目標的今天。人才，成為企業成敗的關鍵。如何留人，用人是乙個重大的課題。
需各方努力，改善現狀中不足的地方，給勞資創造乙個用工與工作的環境，才能助企業發展。
除了大企業大集團加快建立學習型組織外，還有很多中小企業也紛紛加入到這一行列。它們的規模雖然不大，但也將人才培養、企業文化建立納入到轉型公升級的發展戰略之中。有公司負責人表示，企業要轉型要發展人才是關鍵，如今很多中小企業都面臨「招工難」的問題，如何招到新員工、留住老員工、培養好員工直接關係企業未來發展，而通過學習型組織的創立來提高企業凝聚力、提高員工素質與忠誠度，是解決這一問題的有效途徑。
「建立學習型組織是知識經濟時代下的人力資源管理趨勢，只有當乙個企業是學習型組織時，才能保證有源源不斷的創新出現，才能充分發揮人力資本和知識資本的作用，也才能實現顧客滿意、員工滿意、投資者滿意和社會滿意的最終目標。」中國中小企業協會副會長、溫州市中小企業發展促進會會長周德文說。
人力資源部如何招募和留住人才
在千變萬化的商業環境中，如何找到並留住人才已經成為乙個日益迫切的管理難題 .尤其在中國，傳統、現代、東方、西方，各種觀念的碰撞都來得更為激烈。
如何化解員工高流動率對企業發展的制約？一種「正本清源」的解決方法是：從面試開始，就播下保留人才的「種子」
現代企業的人力資源管理正面臨挑戰
現代企業的人力資源管理正面臨著人力資源外包 經濟全球化等一系列因素的挑戰。同樣，這些因素也必然對組織的人力資源管理人員的職能定位 專業知識 技能 能力提出了新的更高的要求。人力資源管理專業人員面對瞬息萬變的新形勢，必須掌握人力資源管理的新理念 新技術和新方法，並根據國內外企業最新的人力資源實踐來制定...
全球化下人力資源管理面臨的挑戰1
二 組織全球化 1 生產全球化 生產。這台筆記本的每個另不見都來自機不同的地方，首先膝上型電腦是由德克薩斯州奧斯汀的工作人員 中國台灣省的乙個戴爾工程師 1 戴爾 當顧客需要戴爾電腦時就會博大戴爾電腦的800免費服務 公司人員會根據顧客的要求開始設計電腦.接著公司指派乙個銷售代表把我的訂單輸入戴爾電...
新世紀中國人力資源管理面臨的挑戰
更多的民營企業在創業時注意的是技術和市場，忽視了科學的管理制度。在企業成長到一定規模之後，管理中的矛盾，特別是人力資源管理中的矛盾就會顯現。為了應對加入wto這一挑戰，核心的任務首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設一支專業化的人力資源管理隊伍。人力資源管理將成為21世紀管理學的核心，特別是...