但是，全方位品牌管理者必須切記，上述種種投資所換來的只是一張「入場券」，表示你有資格參加這場競賽。單靠源源不絕的資金投入難以在品牌戰中取勝。企業應該集中力量從事以下三種具有高槓桿效益的競爭活動：
1.增強相關品牌系列效應。
大規模創造企業優勢的訣竅在於分散品牌系列的投資以及開拓各種定價及銷售渠道組合的戰略性投資。因此，全方位品牌管理者不能只關注單一品牌，而必須注重同一系列品牌之間的相互關聯及泡沫玻璃磚影響。
所謂「相關品牌」的關鍵是其相關性。如果只把一些毫無關聯的品牌拼湊起來進行管理，不但無濟於事，更會增加操作成本，打散業務流程甚至造成資源的重複組合設定。
在考慮哪些品牌能起到提高企業品牌系列的價值時，品牌管理者必須從兩個方面衡量現有品牌是否與企業核心優勢相吻合，以及是否有創造價值的潛力。用這種方式把品牌按投資優先順序劃分：從優勢吻合、創造價值高，到優勢不吻合、創造價值低。
2.利用創新加強品牌組合。
正如安美經驗所示，企業創新日趨重要，在各種行業使用者、產品線拓展等發展形式中佔主導地位。品牌的再創新可以通過以下三種方式進行：品牌再定位，品牌延伸和深入改造。
3.增強與消費者及零售商的密切聯絡以鞏固品牌。
消費者越來越關注的是長期服務關係所帶來的保證和穩定，這種要求促使企業重新思考為顧客所能創造的價值以及所能提供的特殊產品或服務。
日本製造商任天堂（nintendo）發現自己已陷於乙個垂死掙扎的市場競爭對手眾多，而零售店內可供其產品陳列的空間卻十分有限。製造商所面臨的挑戰是找到新方法，保持任天堂品牌與顧客間的密切聯絡。為此，公司發展了兩項新業務：
（1）創辦《任天堂威力》（nintendopower）雜誌，每年訂閱費15美元，這份雜誌每個月都會收到40000封讀者來信；（2）設立**專線「策略900**」，每週平均接聽10000個**。事實證明，這兩項活動成為任天堂與顧客密切聯絡的強有力工具，其作用貫穿於硬體、軟體、教育、產品研製及顧客服務等各方面。尤為重要的是，雜誌和**開啟了顧客與新品開發之間直接交流的渠道，使得公司對新產品銷量**的誤差控制在10%以內。
今天任天堂已成為日本盈利最高，年銷售達50億美元之巨的成功企業。
對眾多品牌而言，最重要的顧客其實還是零售商。為了抵擋零售商自有品牌增長的攻勢，品牌管理者必須設法為零售商創造二手山河智慧型70挖機價值，而不能採取消極讓價的措施以加大零售商利潤。例如，在美國有一家領先的辦公用品生產商，與一家連鎖超市合作，開發新的包裝、進貨、儲存系統，這些系統為超市帶來的附加利潤要超過超市自有品牌的商品。
有了這種相互依賴的商業系統，製造商可由此保障它的品牌專賣。零售商必須從其自身利益出發，但在雙贏互利的關係中，製造商的利潤仍會有所增長。
關注價值鏈環節
由於需要從整體商業系統角度去同時管理品牌組合、劃分顧客群，以及策劃不同零售商的活動，品牌經理的角色工具機坦克鏈已成為跨部門的戰略性工作。通過建立新的合作夥伴關係、改善各職能部門聯絡和品牌創新，全面品牌管理已頻頻涉及整體業務發展的重新規劃。在這種情況下，品牌管理者必須在價值鏈的每一環節做出抉擇，而不能只關注市場和銷售兩個方面。
以上關於品牌的戰略性概念意味著建立、鞏固和發展乙個品牌需要付出比以前更高的代價。但是，潛在的回報也會更加豐厚，而只有真正致力於創新品牌戰略的企業才能取得長期的效益，否則終將被市場淘汰。
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