（劉振平整理 2013-7-8）
計畫與控制是企業管理的首要職能，它統一指導企業的各項經營生產活動。如果把企業比喻成乙個體，企業的經營戰略相當於人的大腦，推陳出新的產品是它的生命血脈，生產設施和能力資源相當於肌肉骨骼，而牽動人體各部活動的神經系統就是計畫與控制。
計畫的實質是使企業如何通過製造和銷售產品獲取利潤：
（1）使企業的產出（包括產品和服務、數量和時間）滿足市場的需求；
（2）有效地利用企業的各種資源，合理組織各類產品生產；
（3）使投入能以最經濟的方式轉換為產出。
控制的作用是使計畫執行的結果不超出允許的偏差。這具允許偏差是指在數量和時間上客戶或市場能夠承受的偏差。這就需要對供需鏈進行有關優化。
而資訊系統正是針對企業內部的計畫與控制優化為目的，抓住這條主線，協調企業各項經營生產活動以實現企業的經營戰略目標。
就物料計畫與控制來講，有5個層次。其中，計畫層次4個，即經營規劃、銷售與運作規劃（產品規劃）、主生產計畫以及物料需求計畫。最後第5個層次是執行層次，涉及企業內部資源的是生產作業控制，涉及企業外部資源的是採購作業控制。
劃分計畫和執行層次的目的是為了體現計畫管理由巨集觀到微觀、由戰略到戰術、由粗到細的深化過程。在對市場需求的估計和**成分佔較大比重的階段，計畫內容比較粗，計畫跨度也比較長。一旦進入客觀需求比較具體的階段，計畫內容比較細，計畫跨度也較短，處理的資訊就會大幅度增加（資訊系統處理計畫的方法就與傳統手工管理的區別比較大了）。
劃分層次也更利於明確責任，不同層次計畫的制訂或實施由不同的管理層負責，不同層次的管理者都要對各自的計畫實現率負責。
任何乙個計畫層次都包括需求和**兩個方面，對製造業而言就是需求計畫和能力計畫。要進行不同深度的供需平衡，每個計畫層次都要回答3個問題：生產什麼？
生產多少？何時需要？而這個管理落地就要解決以下3個問題：
需要多少能力資源？有無矛盾？如何協調？
計畫既要做到可落實可行，又要不偏離經營規劃的目標。這才是管理的價值所在！上一層的計畫是下一層計畫的依據，下層計畫要符合上層計畫的要求。
如果下層計畫偏離了企業的經營規劃，即使計畫執行得再好也是沒意義的！資訊系統處理計畫與控制是環環相扣的。這也就是企業必須進行資訊化系統建設的根本原因。
（---《erp從內部整合起步》陳啟申，電子工業出版社，2023年1月第13次印刷）
【附】陳啟申簡介
教授級高工，國內最著名的erp專家之一，美國生產與庫存管理協會（apics）會員，長期從事bpr/erp的研究和實踐工作，有mrpii/erp方面著作多本。
擅長領域：資訊化管理生產管理
工作經歷：
教授級高工，國內最著名的erp專家之一， 2023年畢業於清華大學機械工程系。美國生產與庫存管理協會（apics）會員，長期從事bpr/erp的研究和實踐工作，有mrpii/erp方面著作多本，其著作是國內erp領域最暢銷的專業書籍和使用最廣泛的專業教材。曾任北京機械工程學會工業工程研究會常務理事，現為中國製造業資訊化erp產業技術聯盟常務理事。
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