多次指出生產計畫與物料控制小組的主要職能是管理好乙個資訊系統。必須強調這一管理不能被動地去做。物料經理在向管理層提出替代方案與這些方案的成本與結果的估計時應採取主動。
，如果生產直接緊跟銷售則將增加多大能力，一牛人員水平將必須改變多少次，等等。物料經理應估計這些不同計畫的成本，認識到其中大多數鈄不在成本會計帳目表上，推薦乙份計畫給管理層並協助作出基本的決策。一旦作出決策之後，物料經理為工作就是去產出控制資訊使工廠保持在軌道上。
由於在長過程中將有許多從計畫的偏離，這就需要有不斷的校正行動。
具有諷刺意味的是，在直線人員未曾採取過恰當的校正行動時，乙個製造控制系統難得被認為是成功的。乙個系統是必要的但不是充分的。僅僅產生了正確資訊──即使作出了很大努力去告訴直線經理們需要去做什麼──並不保證正確的行動將被採取。
膽小的物料經理當他們允許其績效要按其他人的行動來判斷時是最易受責難的。即使該系統指出需要增加能力而且這一增大能力的估計已經及早地通知了工廠作業人員，但他們拖延不去增加能力，當結果使客戶服務變嗟時，受埋怨的往往是計畫與控制小組。幾乎每個人都知道客戶服務不好，但少有人能識別其真正原因。
在管理資訊的同時，物料經理們應能去引起行動。如果他們內行地做他們的處理資訊的工作，他們將使所有有關人員知道需要採取什麼行動並且誰要負責去採取這些行動。
製造控制系統所生成的資訊往往把巨大的壓力施加在一名直線經理肩上，甚至加在往往是物料經理上司的製造經理肩上。如果物料經理對系統沒有信心，如果他們不採取主動並且強有力地與勇敢地提出問題，他們會成為代人受過的「好小伙」，因某一別人不能採取恰當行動而受埋怨。製造控制系統必須能經得起來自直線經理們的相當大背後壓力與挑烈，他們試圖通過對該系統產生的資訊表示懷疑並要求作徹底的複審或進一步分析來推遲採取行動。
能被證實的或能被容忍的懷疑態度的重要性有乙個限度。在這一點上，。
保持主動要求勇敢的經量配上良好的系統與勝任的操作人員。它也要求經理們記住他們的工作在他人看來是容易的。每天，物料經理們及其辦事人員必須作出關於未來的成百甚至上千個決定。
事後看來不可避免有些決定是錯的，５批評者將能指出在計畫過程中所犯的錯誤。此外，物料經理必須與之一道工作的許多其他經理可能搞次優化──其工作目標朝著有別於整個企業的目標。當物餈理不成這些目標時他們可能感到物料經理並不了解其實情況。
在把唯一責任組織理論推行到極端的公司裡，就是說在那裡銷售經理獨自地對銷售負責，總工程師單獨地對生產職能負責，以此類推，這種情況就更加惡化了。
有效的製造控制要求一客觀的方法，它承認救火是必要的但防火才是更可取的。製造控制中最嚴重的引誘之一就是去當一名救火員──每天早上一來就準備好接到**呼叫馬上衝出去並且由俱來處理大多數催稽。這無疑問地滿足著志向行動的人；它造成超乎尋常的能動性與把手指按在工廠脈膊上並隨時知道什麼事情正在進行中的一名經理的印象。
不幸的是，這種救火活動明白地表明平凡的──但卻不可缺少的──防火任務正被忽視。找出主要工具機的期望壽命，弄清它們是否及時更
新以達到所需容量或分析建議中新大類產品的設施年年何處可能發生瓶頸，如何避免它們：這些工作看來確實平凡而單調無味。忽視防火活動的物料經理可以肯定明天將帶來更大更好的救火機會。
物料經理必須對麻煩有思想準備。墨菲定律「可能出錯的鈄在最不適宜的時間出錯「就是在一家工廠裡發明的。物料經理應該是快樂的悲觀者，他承認問題是一咱生活方式而明天的問題今天毫無疑問正在醞釀著。
工廠裡的危機非常罕見是一夜之間造成的──它們通常在乙個長期間成長而且時常是久久未採取行動的結果。物料經理有責任及早指出麻煩可能出現何處，指示有哪些辦法並做一切可能做的事去確保作業按計畫持續進行或被校正以防止出現危機。
有效的控制資訊的最生要特之一就是它的及時性。這是事後給出辯解還是及早地提出資訊使得有人能採取措施去防止問題之間的區別。如果物料經理的上司詢問為什麼一種特定產品缺貨了，而經過一些調查，他被告知它是上週在電鍍部門乙個瓶頸引起的，該物料經理只是給出了一種辯解。
如果，另一方面，該物料經理老早就曾指出該瓶頸並提出正面建議去克服它而且預言，如果這個瓶頸不解決，產品將會缺貨那麼他就是發出；控制資訊。這簡單的差別就在於及時性──向工廠作業人員及時提供資訊使他們在麻煩發生之前去採取必要的校正行動。
為保持有效，物料經理必須用一客觀的建設性的方式去使用他們的資訊與知識的力量。他們應該是現實主義的並避免樂觀主義者的痴心妄想，去指望麻煩可能不會發生或如果你不理它它就會自己跑掉。因為他們經常在提醒人們注意現存的與潛在的麻煩，可是，他們必須用下面的方式來做這件事，避免責備與隱含別人不能勝任並且不要忍不住去證明自己永遠是正確的。
由於物料經理的成就將主要地依賴於資訊系統的準確性與敏捷性，使用簡單技法去確保及時辦成事情會對確保達到系統對注意力和活動的要求作出許多貢獻。時常，某些最重要但是例行的活動（複審物料計畫或提前期）是因為緊急中斷的壓力而被拖延的。有時要把後來表明的不良結果同其真正原因相聯絡是困難的。
對物料經理不可缺少的一項智力練習應該是定期地（至少每月一次）坐下來對下六個月裡已知的與預期的問題作ａｂｃ分析，排出最大的問題並確保設計出活動來處理與防止這些問題。乙個良好的習慣是每天準備一張今日按優先次序「要做」的活動表。每個工作日開始前先化半小時把此表準備好將使一天的活動有好得多的方向與高得多的生產率。
物料經理每天應抽出一些時間去訪問工廠裡主要的或關鍵的生產區域。往往，快速地在工廠裡兜一趟將發現潛在的問題比最最及時更新的資訊系統還快得多。物料經理還必須抽出一點時間──這多半需要在工廠正規上班時間以外──去思考與計畫對本部門未來績效至關重要的事。
這是他想像出防火專案與開發出改善本部門績效的長期計畫的時候。一名優秀的物料經理應努力使解決今天問題的行動與防止明天問題的計畫之間達到平衡。雖然其辦公室的力量在解決許多日常危機中是需要的，但他們必須避免過多地直接介入於催稽之中。
必須有乙個為未來作準備的有紀律的計畫去平衡這種工作。
為未來作準備最重要步驟之一就是教育。必須包括新技法、新系統、更現代化的裝置的開發與使用的教育，以及通過參與專業社團去擴大眼界與聽特殊課程以獲得製造控制領域以外企業管理領域的知識。
這個教育還應包括廠內計畫。開始時，大多數人參加計畫與控制工作時並未在此領域中學習過。他們不僅對生產控制知識知之不多，而且往往並不理解有許多東西要學。
這種人往往變成催稽員與救火人而並無多大能力去有效地控制生產。牌價
媾起，該領域已成為具有獨特知識主體、語言、技法與應用的一門真正的專業。可通過ａｐｉｃｓ參加考試，由此乙個人可被證明作為技術上合格的專業人員。這要求教育而且由於其物件包括成年人，這一教育必須盡可能切合實際。
成年人必須看到教材的實際應用，否則教育計畫就不會有效。對訂貨生產廠裡的人員學習經濟訂貨批量是浪費時間，因為廠裡大多數批量取決於訂貨量。如果人們能具體地看到每種技法如何應用到他們的公司以及不能正確地使用這些技法曾經如何在過去引起過問題，他們鈄熱烈地作出響應。
差不多每個人都有點場所想變得對工作更加精通。
然而，需要接受有關製造控制活動的教育的人遠遠超過計畫與控制人員。在許多公司裡其它部門主管曾經能夠把計畫小組當作代人受罪者使用，對所產生的任何資訊表示懷疑從而減少他們根據這一資訊採取行動的需要。讓這些主管去懂得實際上乙個製造控制系統是什麼，他們必須如何同它合作並使用它，他們提供的資訊與他們所採取的行動會如何對系統的績效產生影響，這是任何公司的成功所不可缺少的。
最高層管理人員往往對製造控制的真正作用知之不多。。製造控制必須接受指出這此衝突的責任。。
、直線主管、採購人員與其它必須同生產控制有效地一道工作的人員提供定白計畫。用這種方法後一部分人認識到從計畫與控制活動可以期望什麼與不可以期望什麼。
雖然歸根到底，向管理層與公司中其它人宣傳製造控制的工作其成就要看結果如何。一名樂於冒險去設定有雄心的目標，努力工作去改善其部門的作業並在開發與管理庫存控制、。
生產計畫與物料控制
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PMC生產計畫與物料控制
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生產計畫與物料控制 PMC
生產計畫和物料控制部門是乙個企業 心臟 統籌營運資金 物流 資訊等動脈,其制度和流程決定公司盈利成敗.這個部門 pmc 掌握企業生產及物料運作的總排程和命脈.直接涉及影響生產部 生產工程部 採購 貨倉 品控部 開發與設計部 裝置工程 人力資源及財務成本預算控制等.生產及物料控制部門和相關管理層必須充...