一、美國傳統的人力資源管理模式特點
１．靈活的人力資源配置。美國的勞動力市場非常發達，勞動力市場的競爭極為激烈，企業和個人都具有充分自由的選擇權。通過這種雙向的選擇流動，實現了全社會範圍內的個人／崗位最
優化配置。
２．以詳細職務分工為基礎的制度化管理。美國企業管理上最大特點是職務分工極為細膩，這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業經營的基礎，同時也為公司高度的專業化管理打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發放，以及職務提公升等，都有科學的依據。專業化的管理對各行各業的專業經理人員的評估起到很強的監控作用。
３．強化培訓。美國公司對員工培訓工作極為重視，尤其是專業知識的培訓。其主要方式有：
公司內部短期培訓、企業送培、在職學習，以及不遺餘力地送有潛力的經理攻讀高階經理商學班等。大公司每年花費在這種培訓上的費用比例相當高。
４．強烈物質刺激為基礎的工資制度。工資制定的基礎是職務分工，不同級別的工作，不同專業的工種，不同性質的崗位，有著不同的職業要求和不同的工資水準，表現出強烈的剛性。美國多偏重於強調個人的價值，以個人為激勵物件。
總裁的年收入（包括獎金）可以高達上千萬，是普通員工工資的幾百倍，這對激勵中高層領導實現自我價值，努力工作，增加公司的收入起了較大的作用，然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業之間純理性的基礎上，兩者的關係完全是一種契約關係，這容易造成勞資關係的對抗性。
二、日本傳統的人力資源管理模式特點
１．終身僱傭制。終身僱傭制是日本企業管理最突出也是最有爭議的政策。這對於採用全面質量管理的製造業來說，有著特殊的意義：
第一，有助於公司對員工的長期培訓；第二，有利於企業文化的發展；第三，可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業的忠誠；第四，有利於貫徹執行企業的生產營銷戰略。直到今天，大部分製造企業仍然保持著穩定的就業政策，但這種穩定的就業政策隨著日本經濟的衰退，企業利潤的下降而受到了嚴重的挑戰。
２．年功序列制。年功序列制管理方式對於人才的長期培養有很大好處，老員工豐富經驗為企業在職培訓提供了巨大的知識財富，這種體系也有益於企業文化的傳播。日本人還認為，以論資排輩的原則評估員工的工作成就可以去掉許多評估中的不客觀因素。
但這種方式卻不利於以白領階層為主的金融服務行業，論資排輩管理方式打擊了專業人才的工作積極性，這也是日本金融業在金融風暴中受到重創的主要原因之一。
３．注重在職培訓。日本企業最重要的管理方法是對員工，特別是在製造業工作的藍領階層進行系統、全方位的公司文化、統計知識、生產體系及質量管理的培訓。培訓的過程是工人接收「人力資本投資」的過程，被學者們稱為「藍領工人白領化」。
由於重視在職培訓，工人在漫長的職業生涯中積累和豐富了技術知識，促進了對企業的忠誠，生產力大大提高，這對增進企業內部的凝聚力、提高企業的效率，提高產品的質量都起到了積極的作用。
４．重視通才的培養。日本企業與美國不同，更重視通才的培養。日本企業分工粗獷，員工往往接受多方面知識，並在企業內不同部門輪班訓練。
他們認為這種通才管理方式的優點是能夠發揮全體員工在企業中的創造力和凝聚作用。但是在亞洲金融危機之後，許多日本銀行發現這種「重通才輕專家」的傾向影響了工作效率。
５．注重精神激勵。日本企業的工資政策重視公平和合理，不強調人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業的福利政策也與此相對照。企業更多地使用內部激勵，如他們可以不遺餘力地為員工營造乙個友好、和諧和愉快的工作環境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關係。
隨著競爭的日趨激烈，經濟全球化程序的不斷推進，美日企業都對自身的經營戰略和經營管理方式進行反思，事實上，上述所說的美、日模式已經有了變化。
三、美國人力資源管理模式上的變化
美國人力資源管理模式既有它有利的一面，也有它不利的一面。其提拔政策、工資政策，以及培訓政策等能夠充分調動人的積極性，挖掘人的潛力和提高員工的素質。同時，任意就業政策、詳細的職務分工、嚴格的評估手段等對於發揮個體的競爭力和降低企業的成本起了重要作用。
一般來說，美國模式在技術變化急劇的行業中更具競爭力。然而，美國企業高提拔、高獎勵、高刺激的管理方式也帶來短期行為等負面影響，許多年輕人不到一年就更換了五六次工作，這種現象打亂了公司的長期培訓計畫，影響了公司發展戰略的實施。收入差距的加大，使得普通員工的流失率上公升，影響了公司的經營效率。
任意的就業政策給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降低了他們對企業的忠誠度；勞資對抗、決策權的過度集中，使員工缺乏高度責任心和自覺性，難以對市場作出敏捷的反應。為了克服不利因素，一些經濟學家、管理者加入到對日本企業成功原因和管理模式的研究中，推動了美國企業對日本企業人事制度的學習。尤其那些受到巨大衝擊的汽車業、家電業，他們認真研究了日本製造業就業制度、勞資關係，以及全面質量管理的手段和方法。
如福特汽車公司和克萊斯勒公司和克萊斯勒公司（現為戴姆勒—克萊斯勒公司），在員工培訓、吸收員工參與管理等方面取得了成效。同時，美國企業也開始重視對人才的長期培養。大公司普遍將人力資源管理放在公司發展戰略的高度來考慮，這被管理學家認為是８０年代以來美國企業管理的乙個最大變化。
四、日本人力資源管理模式上的變化
日本人力資源管理模式也同樣存在其合理和不足之處。日本企業長期穩定的就業政策，對於員工的培訓以及政策的制定都有長期的計畫，這有利於提高工人的素質、技術水平和知識的積累。勞資關係的全面合作增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業的忠誠度。
一般來說，日本模式在技術變化不大的行業，如製造業，具有相對較強的優勢。然而，該模式也給企業帶來沉重的包袱，它使得公司機構臃腫，人浮於事，效率低下；優秀人才很難脫穎而出，被壓抑和浪費的現象較普遍。同時，對於業務技術性較強的金融保險行業來說， 通才」培養模式使其在亞洲金融風暴中付出了高昂代價。
單一激勵手段，較小收入差別影響和壓制了企業經理階層的積極性。因此，日本企業的人力資源管理模式是需要從根本上改革的。競爭的壓力迫使日本企業對其終身僱傭制為基礎的人力資源管理模式進行反思。
許多企業已經取消了終生僱傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的「按部就班、內部提拔」的規則也發生了重大變化。所以有人說，日本企業人事制度的「三大支柱」已倒下了兩根，日本模式已逐漸改變原先那種不重視勞動力市場配置的狀況，其穩定的就業政策和論資排輩的晉公升制度阻擋不住變革的腳步。
五、結論
儘管人力資源管理模式根植於一國的文化傳統和經濟體制，但是，隨著新技術的飛速發展，特別是網際網路絡的迅猛成長，正在給我們的經濟、社會與文化生活帶來前所未有的變化。也就是說，人力資源管理模式並非一成不變，所謂的美、日模式也只是相對的。通過對美日兩國人力資源管理模式的比較分析，可以推斷出最為理想的模式是：
具有美國模式的高競爭、高效率和日本模式的員工安全感、責任心、歸屬感，在管理技術和企業文化成熟的基礎上進行員工的提公升。勿庸置疑，美日人力資源管理模式呈現出相互交融的趨勢才是發展的必然。
各國人力資源管理模式
從現有的文獻資料來看，目前被國外學者稱謂的人力資源管理實踐或者系統，大約有數十種。它們都是基於不同標準或者維度進行劃分的。基於人性假設的分析,walton 1995 認為企業的人力資源管理系統可以分為兩類，一類是以控制成本為目的，他稱之為控制型人力資源管理系統 另一類是以提高員工承諾為主，稱之為承諾...
對我國人力資源管理模式的幾點思考
摘要 隨著知識經濟的興起，人力資源管理對企業的發展具有舉足輕重的作用。本文首先分析了國內企業幾種人力資源管理模式，在對國外人力資源管理模式的借鑑 和對我國人力資源管理中存在的侷限性進行分析的基礎上，本文引出對我國人力資源管理模式的幾點思考，並嘗試著提出了一些相關建議。關鍵詞 人力資源管理 管理模式 ...
日本的人力資源管理模式
日本的人力資源管理模式是在第二次世界大戰以後日本經濟復甦和高速發展的時期形成的。企業在人力資源管理中不注重市場調節，規範化和制度化的程度比較低，企業注重勞資雙方的合作關係。日本企業中獨到的人力資源管理制度，為日本的經濟騰飛做出了突出的貢獻，這是無須懷疑的。近來關於改革這些人力資源管理模式的討論也從未...