第一章總則
第一條為創造責權明晰、獎酬分明的績效文化，支援公司戰略經營目標的實現，特制定本辦法。
第二條績效管理應遵循以下原則：
（一）戰略為本，層層分解；
（二）流程理順，團隊協作；
（三）崗位明晰，目標導向；
（四）過程掌控，專業發展。
第三條本辦法適用於公司總部各部門、各分支機構（以下簡稱各單位）及公司高管、公司所有員工。
第二章績效體系的組織管理
第四條總裁室是公司績效管理的領導和總協調機構，負責：
（一）討論並確定公司策略藍圖，制定公司、年度經營計畫以及公司年度績效指標；
（二）審核通過部門/部門負責人目標責任書、績效評估結果；
（三）部門績效評估結果的複核及申告；
（四）決策績效管理過程中的重大問題。
第五條戰略發展部為公司經營計畫的督辦者，負責：
（一）草擬公司策略藍圖與公司年度關鍵績效指標；
（二）牽頭分解公司年度績效指標到各個部門，擬定各部門年度重點績效指標；
（三）跟蹤公司經營計畫的完成情況，必要時對公司年度關鍵績效指標提出修正；
（四）跟蹤各部門績效計畫完成情況。
第六條人力資源部是績效管理的組織推動者，負責：
（一）制定公司績效管理辦法和細則，對績效管理過程進行組織、監督和審核；
（二）彙總績效評估結果，並根據績效評估結果，通過薪酬、激勵、非現金獎勵等措施予以相應的績效回報；
（三）對各級管理者在績效管理中遇到的問題，提供技諮詢支援；
（四）收集針對績效管理的反饋意見，並不斷改進實施策略；
（五）備案所有確認後的績效計畫書，以作為各層級績效考核的依據；
（六）接受員工在績效管理過程中的申訴，並予以調查、解決和答覆。
第七條財務部是績效管理的主要參與者，也是財務類績效指標的制定者和資料提供者，負責：
（一）草擬公司財務類績效指標；
（二）協助戰略發展部分解公司到部門層面的財務類指標並制定目標值；
（三）在績效計畫制定和評估時，提供相關財務類指標歷史或當期資料結果；
（四）在績效計畫制定和評估時，提供相關財務類指標歷史或當期資料結果；
（五）下達各相關部門的費用類指標；
（六）跟蹤分析公司及各部門財務類指標的完成情況，對指標及目標值的調整向公司管理層提供意見和建議。
第八條公司其他各部門及分支機構是流程類與客戶類績效指標的資料提供者，負責跟蹤分析各部門流程類與客戶類指標的完成情況，對指標及目標值的調整向公司管理層提供意見和建議。
第九條各級管理者是績效管理的實施執行者，負責按照公司績效管理流程執行績效管理工作，包括制定績效計畫、及時進行績效指導，並客觀、公正的進行績效評估。
第十條員工是績效管理的參與者，參與績效計畫的制定，並在績效管理期間與上級管理者進行持續的溝通和反饋，根據上級管理者的改進建議不斷提高自身能力；根據要求為其他部門相關崗位提供績效指標完成情況的資料反饋；針對績效管理中遇到的實際問題，提出對績效管理的意見和建議。
第三章績效管理
第十一條績效管理的週期和實施時間。公司的績效管理週期為年度。
（一）制定績效計畫（績效目標責任書）：上一年的11月1日到12月31日；
（二）第一季度績效溝通與反饋：4月1日-4月15日
（三）第二季度績效溝通與反饋及經營機構業績評估：7月1日-7月31日
（四）第三季度績效溝通與反饋：10月1日-10月15日
（五）年度績效評估與反饋：次年的1月1日-1月31日。
第十二條績效計畫的制定
（一）績效計畫由績效指標、目標要求、指標權重、資料**等專案組成。
1、績效指標有定量指標和定性指標兩種形式，可依據具體的業務或者職能型別分為財務、客戶、內部營運和學習成長四類，數量一般為8到10個，根據每年實際情況可略有浮動。
定量指標是用來衡量員工工作績效表現的具體量化指標，目標要求需設定門檻值、目標值、挑戰值。目標值是正好完成公司對該項工作的期望時應達到的標準；門檻值是績效指標應達到的最低水平，一般為目標值的60%－80%；挑戰值是績效指標應達到的最高期望值，一般為目標值的120%-150%。
定性指標是描述員工工作範圍內關鍵任務的指標，目標要求應有時間、內容和質量等的具體要求。
根據公司經營或者崗位職責需要另外設定部分扣分指標或者加分指標。
績效指標的設定應突出績效管理期的工作重點。
2、績效指標的權重設定應遵循突出重點的原則，每項績效指標的權重在5%到30%之間。
3、績效指標的資料**需要客觀真實地反饋被評估人某一績效指標的實際完成情況，提供績效指標完成的時間、數量、內容、質量等內容，資料**一般為資料記錄或督辦部門、流程中會經過的部門、流程中下游使用部門等。
（二）績效計畫的制定方式
1、 單位
總裁辦公會通過公司年度經營策略和經營目標。
總部各管理部門的年度績效計畫由各部門負責人根據公司年度經營目標草擬，總裁和分管領導就該年度績效計畫與部門負責人進行溝通討論後提交總裁辦公會確認生效。
分公司和上海地區支公司的年度績效計畫由公司相應職能部門根據公司年度經營目標草擬，總裁和分管領導就該年度績效計畫與分支機構負責人進行溝通討論後提交總裁辦公會確認生效。
2、人員
公司分管領導（包括公司副總裁、總裁助理）由公司總裁根據公司年度經營策略和經營目標以及高管職責確定。
總部各管理部門負責人的年度績效計畫同所在部門的年度績效計畫。
分支機構負責人的年度績效計畫同分支機構的年度績效計畫。
總部各管理部門和上海地區支公司二級部副經理以上人員的年度績效計畫按照上浮兩級的原則進行制定，即由其直接上級和直接上級的上級根據本單位年度績效計畫和當期工作重點與其進行溝通討論後共同確定；分公司副總經理、。
，直接上級最高到所在單位負責人。若員工年度或某項工作直接由部門負責人分管的，則員工的年度或某項工作績效計畫由部門負責人和員工二人進行溝通討論後共同確定。
分公司總經理助理以下人員的年度績效計畫可參照上述方式執行或自行制定。
（三）績效計畫原則上不得隨意調整，必須要調整的，應由績效計畫制定方提出調整。調整結果報人力資源部備案。
第十三條績效指導包括日常績效指導和定期績效指導。
（一）日常指導是沒有固定的時間限制、經常不斷的指導，形式為一對一或二對一的溝通，以確保員工開始時就將工作做正確。
（二）定期指導是每個季度由績效計畫制定雙方通過正式溝通，檢查員工績效計畫執行，形成回顧結論與進一步發展方向，並填寫績效溝通反饋表。
第十四條績效評估人和權重組成
（一）單位
1、總部各管理部門
部門管理職責kpi考核：分管領導的評估權重佔60%，總裁的評估權重佔40%。
綜合考核：由總裁室和分公司及上海地區支公司負責人進行評估，總裁室權重為50%，分公司及上海地區支公司負責人為50%。
2、分公司及上海地區支公司
經營業績：根據制定的分公司及上海地區支公司的績效考核辦法進行評估。
綜合考核：由總裁室和總部各管理部門負責人進行評估，總裁室權重40%，總部各管理部門負責人為60%。
（二）人員
1、單位負責人的年度績效考核同單位。
2、除單位負責人以外的總部管理部門和上海地區支公司的二級部副經理以上人員，以及分公司副總經理、總經理助理的績效評估採取上浮兩級的原則，由其直接上級和直接上級的上級共同進行打分，直接上級的權重為60%，直接上級的上級權重為40%。
3、總部管理部門和上海地區支公司員工的績效評估也採取上浮兩級的原則，績效評估人為其直接上級和直接上級的上級，直接上級的權重為60%，直接上級的上級權重為40%。若員工年度或某項工作直接由部門負責人分管的，則員工的年度或某項工作的績效評估人為部門負責人，權重為100%。
4、分公司員工的績效評估人以及權重組成參考總部績效評估理念和操作辦法。
第十五條績效評估程式
績效評估時首先由人力資源部啟動資料反饋程式，各相關部門應配合人力資源部按照要求提供需反饋崗位相應績效指標的完成資料，反饋資料應真實、準確、及時。具體程式如下：
（一）人力資源部於績效評估啟動時給相關資料反饋部門下達通知，對資料反饋提出具體要求。
（二）人力資源部組織各部門進行資料收集、彙總；各部門配合人力資源部完成本部門應提供的相關資料收集工作。
（三）人力資源部視情況對反饋資料進行審核，並將審核後的資料反饋分發到被評估人。
（四）對資料有任何疑問，可向人力資源部提出申訴，由人力資源部核查；對人力資源部核查結果不滿，可向總裁室提出申訴，由總裁室審核。
第十六條績效評估的具體實施步驟為：
（一）人力資源部組織完成資料反饋；
（二）所有員工根據資料反饋情況進行自評；
（三）各單位負責人通過書面或者口頭形式進行述職；
（四）按照由上至下，逐級評估的原則，由績效評估人對被評估人進行績效評估和績效評估的面談；
（五）人力資源部彙總績效得分和相應績效等級；
（六）單位、單位負責人的績效成績由總裁室進行審核；單位負責人以下人員的績效成績由所在單位負責人審核。
（七）員工如對績效評估結果有異議，應向績效評估人申訴；如對評估複核結果仍有異議，可向人力資源部提出申訴，得出複核結果，該結果將為最終評估結果。
第十七條績效得分
（一）績效得分為員工各項績效指標得分的加權平均分。
（二）定量指標得分由績效評估系統自動計算，計分規則具體參見績效目標責任書。
（三）定性指標的績效得分由員工的績效評估人對該工作目標的完成情況進行評估，評分規則如下：
1、95-100分：圓滿完成任務，工作的進度和質量顯著優於預期目標，效果顯著
2、90-94分：較好地完成任務，工作的進度、質量超出預期目標要求，效果較好
3、80-89分：良好完成任務，工作的進度、質量達到預期目標要求，效果良好
4、70-79分：完成任務，工作的進度或質量基本達到預期目標要求
5、60-69分：基本完成任務，但工作的進度或質量距離要求有差距
6、60分以下：任務完成進度及質量距離要求都有大差距或工作存在過失
（四）部門內獨立負責某項工作的員工，其該項工作的評價，原則上應與所屬部門該項工作的完成情況保持一致（如部門某項績效指標為「90分」，部門內員工該項工作得分原則上不能超過「90分」）。
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