當大家知道自己角色與目標後，這時大家還沒有建立相互的信任，合作的默契度也不高，相互的摩擦會增加衝突也會公升級，這個時候重要的工作就是增加大家的凝聚力，增加相互的信任。
經過相互的磨合後，大家建立了相互的信任，團隊的效率也明顯的提公升了。團隊成員願意承擔更多的責任，團隊形成了真正的團隊規則，大家都按規則行事。這個時候主要的工作是內部拓展，主要是團隊文化與團隊精神的拓展，讓每個成員都具備相同的團隊氣質職業素養。
這個時候的團隊具備了統一的思想，統一的聲音，統一的行動，對待工作大家都具備主動性、合作性與協助性。這個階段的主要工作是，提公升每乙個人的能力，進行放權。
批評有鼓勵式、啟發式、警戒式。批評技巧有三明治式（和風細雨，先褒後批，最後以褒獎形式結束）、暴風驟雨式（發現錯誤直截了當指出，「一分鐘批評」，對症「下猛藥」，使下屬頓悟驚醒），具體那個效果更好，沒有統一答案，根據不同下屬、不同的事、不同時間和場合，用不同的批評方式，使批評效果最好。
讓我們掌握好批評的技巧，嫻熟地運用好「大棒」「胡蘿蔔」，更好地激勵和幫助下屬，使工作更通暢，更有效。
如何讓員工創造出最佳績效是管理者長久以來面臨的嚴峻挑戰。近年來，神經科學、生物學、進化心理學等領域的跨學科研究告訴我們，人類具有四種基本的情感需求或驅動力，而這些驅動力正是我們一切行為的基礎。實證研究表明，受到激勵的員工能創造出更好的業績。
因此，管理者要想激勵員工，就應該了解這些驅動力以及可以採取哪些舉措來滿足這些驅動力。
獲取人們總是設法去獲取一些稀缺的東西，終端管理以增加自己的幸福感。當這個驅動力得到滿足時，我們會感到高興；反之，則會覺得不滿意。這個驅動力往往是相對的（我們總是拿自己與別人進行比較），而且是難以滿足的（我們總是想得到更多）。
結合許多動物都與自己的父母、親屬或種群建立密切關係，但只有人類把這種關係擴充套件到了更大的群體，如組織、社團和民族。「結合」驅動力得到滿足，人們就會產生熱愛、關懷等強烈的積極情感；反之，則會出現孤獨、憤世嫉俗等消極情感。在工作環境中，當員工為自己是組織的一員而感到自豪時，他們的激勵度就會大大提高；而當組織背叛了他們時，他們就會士氣低落。
理解我們都渴望了解周圍的世界，於是提出各種理論去解釋各種事情，並且提出合理的行動和應對措施。當事情看上去毫無意義時，我們會感到沮喪；而尋找問題答案的挑戰，一般會讓我們充滿激情。在工作環境中，員工所做的工作如果具有挑戰性，並能讓他們成長和學習，他們就會受到激勵；而當他們所做的工作看起來毫無價值或毫無前途時，則會士氣低落。
防禦在面對外來威脅時，保護自己，保護我們的財產和成就、家庭和朋友、思想和信仰，是我們的天性。這種辦公技能驅動力根植於「鬥不過就逃」的基本反應中，這種反應是大多數動物所共有的，但對於人類來說，它不僅表現為攻擊性或防禦性的行為，還表現為尋求建立一系列制度來推動正義，明確目標和意圖，並且允許人們暢所欲言。這種驅動力得到滿足後，人們會覺得安全和自信，否則就會產生恐懼、憎恨等強烈的消極情感。
這四個驅動力都是相互獨立的，沒有主次之分，也不能相互替代。要想充分激勵員工，管理者就必須同時滿足所有四個驅動力。事實上，每個情感驅動力都可以用不同的組織槓桿最有效地加以滿足。
獎勵制度「獲取」驅動力最容易通過組織的獎勵制度得到滿足。當然，這還得看組織的獎勵制度能否有效界定員工的不同表現，將獎勵與績效掛鉤，以及給予最優秀的人員晉公升的機會。
文化要滿足「結合」驅動力，在員工之間培育強烈的同志情誼，勝任力最有效的方法就是建立一種促進團隊合作、協作、開放和友誼的文化。
崗位設計滿足「理解」驅動力的最佳途徑是設計出有意義、有樂趣且具有挑戰性的崗位。
績效管理和資源配置流程公正、可信、透明的績效管理和資源配置流程，有助於滿足人們的「防禦」驅動力。
另外，員工的直接上司對於員工激勵度起著與組織政策同樣重要的作用。員工雖不指望上司對公司的整體獎勵制度、文化、崗位設計或管理體制施加重大影響，但他們清楚上司在自己的影響力範圍內確實有一定的決定權。例如，管理者可以在表彰、認可和任務選派上，把獎勵與員工表現掛鉤。
管理者只有在組織的制約條件下盡最大努力滿足員工的所有四個驅動力，才能最有效地提高對員工的激勵效果，提公升組織的業績。
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