在很長的一段時間裡，我都在領導的指導下，與同事們一起反覆推敲、討論，設計、建立公司的績效管理制度。現通過乙個考核週期的試執行，結合我所了解的關於績效管理工作的一些資訊，現提出一點自己的想法。
一、績效工作的目標和定位
我們在制定績效考核管理方案的時候，一定會思考的問題就是制定方案的目的，公司實施考核要達到什麼樣的目標。
績效考核有各種各樣的方式，也能夠達成多種不同的目標，包括為公司薪酬發放及晉公升、降級等人事異動工作提供依據；為培訓提供參考資料；給員工施加壓力，督促員工努力工作等。而從績效管理的角度出發，績效考核最終的目標應是實現組織及員工持續的績效改進。
績效管理並不僅限於定期製作一系列的**，請相關主管打分，然後根據評分結果來發放工資。如果僅僅將績效考核定位於打分及根據分數來實現薪資發放，各部門的主管人員會將打分視為完**力資源部門布置的任務，員工也會將更大的注意力放在所獲分值的本身，而不在於自身的改進和提高；當所獲得的考核結果不理想，主管及員工往往更可能將其原因歸結為考核本身，比如指標的制定超出了他們的能力範圍。
在很多績效管理的過程中，溝通反饋環節往往被忽視，從最初的目標制定，考核期間的工作開展，到考核實施後的反饋，績效溝通都是至關重要的。如果在確定目標的過程中，主管人員未同員工充分溝通，所制定的目標未得到員工的認可，指標制定就有可能脫離實際，或在執行中受到來自員工的阻力；在考核週期內，主管人員與員工如果不能積極就工作進展情況及所遇到的問題進行溝通，就無法及時提出改進建議和解決問題的方法，從而促進目標的實現；考核實施後，主管領導應及時向員工給予結果反饋，指出考核結果反映出的不足，並指出努力改進的方向，從而為員工自我提高和確定下一週期的考核目標奠定基礎。
因此，績效管理工作定位應該重在「改進」，而非「考核」。
二、公司績效管理工作的特點
作為一家成立伊始的國有企業，公司現有員工人數較少，組織結構扁平化，領導易於掌握大多數員工的實際工作情況；但換個角度而言，公司過渡期間的業務模式尚未固化，且公司性質決定了業務部門工作任務的可變性較大，這也給考核目標的準確設定帶來一定的困難。
如何結合公司的特點，科學地設定考核目標和指標，既不能使考核工作變得過於繁瑣，也要讓考核指標的衡量標準較為科學和統一，就成為了績效管理中十分重要的工作。
三、對公司現有績效管理體系的思考
（一）考核指標的制定
按照公司目前的考核體系，季度考核內容為關鍵任務指標，年度考核則是在季度考核的基礎上，考察能力與態度。因此，季度任務指標制定科學與否，成為考核成功的關鍵。
按照kpi（關鍵考核指標）法，關鍵考核指標的提取與制定應遵循以下幾個原則：可量化的，有時限性的，能涵蓋被考核人80%以上的工作任務。
在實際指標制定過程中，如不能很好地遵循上述幾個原則，最終在考核評分的過程中，就會出現評分人理解偏差較大、評判標準不一或指標不能很好地詮釋工作目標的問題。
（二）績效溝通與反饋
如前所述，績效溝通在目標制定、工作實施及結果反饋環節中都十分重要。若考核指標得不到被考核人的認可，或者指標制定完成後，主管人員就不再關心績效考核，既不與員工溝通績效指標的進展情況，也不對員工進行必要的輔導，績效考核就無法真正達到改進和提高的目標。
在員工日常的績效管理工作中，部門負責人應承擔起更多的溝通與指導責任。
四、現階段績效管理工作的任務
在績效考核實施的過程中，存在著種種的問題，但任何公司的績效管理都不可能十全十美，好的績效管理體系必然會隨著公司的發展變化，不斷調整和完善，有乙個螺旋式上公升的過程。
現階段，我們一方面要執行既定的績效管理政策，即使有不同意見也應執行，因為只有通過執行才可能發現真正的問題所在；一方面要加強績效管理工作的總結和完善。這裡的總結包括：績效目標制定是否合理考核標準制定是否合理？
公司的績效激勵政策是否合理？各種**工具是否合適？員工在績效考核的表現等等。
通過對執行政策的總結，為企業調整績效管理政策提供依據，使企業的績效管理發揮更好的作用。
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