任務、責任和實踐[第三部]
——彼得·德魯克
摘要：彼得·德魯克的這部經典著作告訴了我們，管理不僅是一項工作、一門學科，它還以人為核心。每一項成就都是管理者的成就，每一次失敗也是管理者的失敗。
是人在管理，而不是「力量」或「事實」在管理。管理得當還是失當，取決於管理者在個人理想、奉獻精神以及正直無私方面的表現。本書還介紹了管理的技巧、手段和方法。
這本書涵蓋了每一位管理者都應該了解的內容。
一、 組建一支高層管理團隊
1、 由共同的所有者構成的夥伴關係轉變為由專業人員組成的高層管理團隊。
2、 高層管理團隊中的每個成員被指定負責某項活動工作或某一重要關係。
3、 成員執行哪項工作，承擔何種責任，由團隊成員的能力，個性，興趣，素質極其工作量等決定。
二、 秘書處
1、 成立專業人員組成的小型團隊，負責將高層管理團隊成員的活動與決定告知全體成員。
三、 高層管理的任務
1、 管理的首要任務是思考企業的使命，就是問「我們的任務是什麼？」
2、 需要制定出標準，設定榜樣。
3、 要負責構建並維護好從事人力資源工作的部門。
4、 位居企業高層的人需要同客戶及某些機構等維護好關係。
5、 高層管理者們需要參加無數的社交和宴會等活動。
6、 要有乙個應對重大危機的「備用」機構，危機時分可及時接管工作。
四、 高層管理結構
1、 高層管理任務是以團隊任務開始的。
2、 在大型的、情況複雜的企業中，特別是跨國企業中，通常會有幾支高層管理團隊。
3、 高層管理結構的基本要求：
（1） 首先要對高層管理任務進行分析
（2） 必須將每一項高層管理任務明確地分派給對其承擔直接全部責任的人。
（3） 要根據團隊成員的能力、性格及素質來分派高層管理職責。
（4） 只要是承擔了高層管理職責，無論他的頭銜是什麼，都是一名高層管理者。
（5） 除了規模小、業務單一的企業，承擔高層管理職責的人不應從事高層管理工作以外的任何工作。
（6） 情況複雜的企業需要組建一支以上的高層管理團隊，每支團隊都要根據以上要求來組建。
4、 高層管理團隊中往往需要董事會
五、 戰略與結構
1、 不同的企業都有其合適的、不合適的規模標準。
2、 規模與戰略是相互影響的。
3、 管理層應將規模、複雜性、企業戰略相互聯絡起來。
4、 小型、中型、大型企業的管理
（1） 衡量企業規模的傳統標誌是員工人數。銷售額也被廣泛用於衡量企業規模的大小，真正能夠表明企業總體情況的是管理層及管理層的結構。
（2） 小企業通常要依靠大企業，而大企業也要依靠大企業。
（3） 小企業需要適合本企業的戰略需要找到乙個它們可以發揮優勢的、可以抵禦競爭的特定生態空間。如：
一家美國的小型製藥企業，在乙個被巨型跨國企業所主導的行業中，卻能夠發展的很好。由於該公司將業務重心放在了滿足眼科醫生的**需要，特別是眼科手術醫生的手術需要上，使得該公司為自己發掘出了乙個生態空間。儘管也存在競爭，當該公司還是確立了自己強大的領先地位。
從這個例子我們可以了解到這個小企業實力遠不如大企業，如果不發展自己的優勢，終究會被大企業給比下去，但這個小企業屈分發揮自己的優勢，使得企業能在市場中占有一席之地。
（4） 中型企業最適合進行創新。
（5） 大企業必須合理地為自己構建乙個正規客觀的組織結構。
六、 論規模不當
1、 規模不當的企業往往難以生存。
2、 許多例子說明規模不當是企業的基本問題，規模不當企業的費用支出總是與該企業中那些過於龐大的活動或職能相輔相成的。
3、 解決規模不當問題的戰略
（1） 第一種戰略是改變企業的性質，該戰略難度最大，也最為有效。
（2） 第二份**規模不當弊病的戰略是併購，該戰略風險較少。
（3） 第三個可供規模不當企業採用的戰略是**和剝離或系統性收縮，該戰略最有可能成功。
4、 企業規模越大越難管理。
5、 每個企業都有自己的最佳規模，如果超過這個最佳規模，多餘的規模將不再能夠增強企業取得績效的能力，並開始妨礙企業取得績效。就是說，最佳規模剛好在最大規模以下，這樣的企業最好考慮以下對企業的拆分。
七、多元化的壓力
1、為什麼要進行多元化？
內部原因（1）促使企業進行多元化的乙個主要原因是來自心理方面。
（2）另乙個促使企業進行多元化的原因是規模不當。
（3）另乙個迫使企業實施多元化的內部原因是企業希望將內部的成本中心變為利潤中心。
外部原因（1）首先是經濟規模過小限制了企業的發展。
（2）借助市場擴張而進行的多元化也是乙個原因。
（3）另乙個外部原因，也是經濟學家們很少關注的原因，就是現代稅法的介入。
（4）技術原因
（5）最後乙個原因是被稱作「新市場」的出現。
八、將多元化聯絡起來
1、借助市場進行的多元化統一更可能獲得成功。
2、同時需要制定多元化戰略。
3、統一所依靠的另乙個核心—技術。
4、基本原則
（1）技術必須是具體的。
（2）技術必須是獨特的。
（3）企業所擁有的獨特技術必須是一種核心技術。
（4）最後，和進行基於市場的多元化一樣，進行基於技術的多元化也要制定基本的戰略。
（5）可使企業「反週期」多元化。
九、如何管理多元化
1、「從頭做起」和收購一直都是多元化和企業發展的必經之路。
2、剝離不匹配業務。
3、合資是使不匹配業務變得匹配的一種做靈活的方式。
4、合資的基本原則
（1）明確而詳盡的列出合資的三大目標，即合資雙方的各自目標及合資企業的目標。
（2）一開始就將解決分歧或僵局的方法納入合資企業的管理條例中。
（3）事先指定乙個合資雙方都會尊重的，願意將衝突和分歧告訴他的，作為局外人的仲
裁者。（4） 合資企業應享有自主權。
（5） 合資企業若取得成功，特別是發展為大企業時，應將其剝離出去，而不是繼續以合資企業形式存在。
（6） 家族企業是乙個典型的企業形態。
十、跨國公司
1、跨國公司是二戰以來主要的社會創舉。
2、世界共同市場。
3、市場具有整合作用，它可以將「資源」轉化為「生產要素」。
4、世界經濟催生跨國業務的年代是世界政治體系不斷分化的年代，世界政治體系仍是以國家主權為基礎，因此，三百年來，第一次出現了經濟與主權的分離。
5、跨國公司必然會有多個而不是乙個高層管理團隊。
6、酬薪制度是跨國公司的乙個重要制度。
十一、創新型組織
1、 創新是一種經濟或社會語言。
2、 乙個組織的創新能力與管理有關。
3、 創新不是科學與技術，而是價值。
4、 創新是具有變動性的。
5、 創新也需要戰略。
6、 創新戰略應採用不同於經營戰略的評估系統，預算使用方法及預算控制方法。
7、 在制定創新戰略時，應承認創新是有失敗的風險。
8、 創新性型組織應該為創新構建單獨的組織結構。
9、 應將創新看成是一項「業務」。
十二、管理具有合法性龍方
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