工程招標管理辦法

1 目的意義

為貫徹執行公司《工程專案開發目標成本》，控制工程成本，提高工作效率，保證分包質量，維護公司利益，同時確保招標工作合法、有效進行，根據《中華人民共和國招標投標法》及相關法規，制定本辦法。

2 適用範圍

2.1 本辦法適用於公司房地產專案開發中的工程施工、裝置採購等施工分包的招標工作；

2.2 公司房地產專案開發工程分包，單份合同估算價在20萬元人民幣以上的（含20萬元），必須進行招標。招標方式包括公開招標、邀請招標。

對於特殊壟斷行業和單位工程，經執行總裁批准，可採用定向議標的形式；

2.3 公司房地產專案開發專案的工程監理、造價諮詢、工程審計等委託合同的簽訂，由招標管理部組織實施，按照本管理辦法中合同簽訂審批的流程辦理；

2.4 對於公司房地產專案開發工程的分包合同在20萬元以下的零星工程合同談判和簽訂，一般採用議標的形式，由成本管理中心組織實施。

3 招標組織與職責分工

3.1 招標管理部負責工程招標工作的全程組織管理，包括招標檔案編制、合同文字編制、評委推薦、邀標單位審核、邀標、標書發售、開標、評標以及其他招標工作等。

3.2 公司主管副總裁負責工程招標全過程的協調和指導工作。

3.3 公司執行總裁負責審定批准單份合同估算價在300萬元人民幣以下的招標結果以及合同簽訂。

3.4 公司總裁負責審定批准單份合同估算價在300萬元人民幣以上（含300萬元）的招標結果以及合同簽訂。

4 招標工作流程

4.1 招標立項

填寫《建設工程招標立項審批表》，報批。

4.2 招標準備

（1）招標檔案技術/商務部分的分組編制與合成；

（2）標底和取費標準的編制；

（3）考察推薦邀請投標單位名單；

（4）推薦評委名單；

（5）招標檔案、合同文字、取費標準和評委名單一併報批。

4.3 邀標和標書發售

發出投標邀請函，發售招標檔案。

4.4 標前會和現場踏勘

組織召開標前會；組織投標單位踏勘現場和答疑。

4.5 開標和評標

開標大會；組織技術澄清和商務澄清；評委評標，提出評審意見，填寫評審**。

4.6 定標

公司領導審閱評標報告，確定中標方。

4.7 合同談判與簽訂

工程合同一般採用標準合同或格式合同範本作為簽訂合同的範本，對與工程相關的技術協議和商務條款，由招標管理部組織業務相關部門談判，確定後的合同初稿按照《合同管理辦法》、《工程合同管理細則》規定進行合同的審核和審批，批准後的合同由招標管理部組織合同的簽訂。

5 招標立項

5.1 凡需招標的單項工程專案，均須辦理招標立項審批手續。施工圖設計完成之後，專案管理中心填寫《建設工程招標立項審批表》（格式詳見附件1），《建設工程招標立項審批表》應包含專案名稱、地點、立項依據、推薦投標單位等內容，並將施工圖紙及施工方案作為附件；為提高工作效率，在乙個《建設工程招標立項審批表》中，可以對該工程的多個子專案進行招標立項報批。

5.2 推薦投標單位

（1）專案管理中心擬訂的推薦投標單位名單，一般不少於3個；原則上，推薦的投標單位應從合格投標單位庫中挑選，若合格投標單位庫不能滿足工作需要或遇特殊工程情況，才可考慮推薦庫外單位；

（2）招標管理部組織發展中心/專案管理中心，對推薦投標單位進行考察；

（3）對首次納入邀標範圍的庫外投標單位，應採取投標單位資格預審的辦法進行優選。

5.3 《建設工程招標立項審批表》經專案經理、專案管理中心總監審查、主管副總裁複核後，報執行總裁批准，正式啟動招標工作。批准後的《建設工程招標立項審批表》由專案管理中心送招標管理部存檔。

5.4 招標立項後，招標管理。負責擬訂《招標工作計畫表》（格式詳見附件2），報公司主管副總裁審核批准後，發布給相關配合部門。

6 招標準備

6.1 招標檔案編制

（1）招標管理部負責組織招標檔案編制與校核工作，並具體負責招標檔案的商務部分的編制與校核工作；

（2）工程技術部具體負責招標檔案的技術部分的編制與校核；

（3）招標管理部將招標檔案合成後，送發展中心/專案管理中心、成本管理中心、行政中心、財務中心進行專業審查；專業審查一般採用檔案會簽方式進行，對於專業審查中存在的問題，由招標管理部召開會議協調解決，解決不了的可直接上報副總裁、執行總裁。

6.2 標底編制和取費標準

（1）招標管理部負責確定取費標準，並負責委託標底編制單位編制標底；

（2）預決算部負責對標底和取費標準進行複核。

6.3 評委推薦

（1）招標管理部負責考察和推薦公司內、外部專業評委名單，評委人數一般為5～7人，總數為單數；

（2）原則上，評委應從專業評委庫中挑選，若評委庫不能滿足工作需要，才可考慮推薦其他評委；內部專業評委庫由專案管理中心、發展中心、成本管理中心（預決算部）、行政中心、財務中心總監及相關技術人員組成；外部專業評委庫一般由業內專家、監理總監等組成；

（3）對首次參與招標的專業評委，應採取評委資格預審的辦法進行優選。

6.4 招標管理部將招標檔案、合同文字、取費標準、評委名單等，一併送發展中心、專案管理中心、行政中心、財務中心總監審核後，報主管副總裁審核、執行總裁批准。

7 邀標和標書發售

7.1 招標管理部負責發出書面投標邀請函，投標邀請函除向被邀請的潛在投標單位表達邀請的意向外，還應當包括招標人的名稱和位址、招標工程的名稱、性質、規模、範圍、建設地點和時間以及獲得招標檔案的辦法等事項。投標邀請函由成本管理中心負責人簽發，由招標管理部負責彙總各投標單位的投標確認函。

7.2 招標管理部負責向各投標單位發售招標檔案，並由財務中心按規定標準收取標書編制成本費，開具等額收據。投標單位購買招標檔案後，不論是否投標，其費用一律不予退還。

招標檔案編制成本費的收取標準為：

7.3 所有參與招標的公司員工不得向他人透露已獲取招標檔案的潛在投標單位的名稱、數量以及可能影響公平競爭的有關招標投標的其它情況。在發出招標檔案到投標截止前一周，招標管理部應與各投標單位進行**溝通，詢問標書編制情況，如出現投標單位不參加投標的情況，招標工作小組應進行分析，如認為投標單位的退出將對投標產生較大影響，應向公司領導匯報，決定是否推遲投標截止日期，並邀請其他投標單位參加投標。

8 標前會與現場踏勘

8.1 招標檔案發售之後，正式開標之前，招標管理部應組織標前會，組織公司業務相關部門和潛在投標單位進行現場踏勘，收集問題或質疑。

8.2 一般情況下，投標單位應在招標檔案規定的時間前將問題或質疑以書面形式寄給或以傳真發給招標管理部，招標管理部對問題進行彙總，由招標管理部組織發展中心、專案管理中心等人員進行統一的解答。根據招標規則規定，招標人不向任何投標人單獨回答其提出的問題，而且要將對所有問題的解答發給每乙個購買了招標檔案的投標人。

8.3 招標檔案一經發售，原則上不應擅自變更或修改。如確需變更或補充時，至少應在投標檔案遞交截止時間7天前，以書面形式通知所有投標單位。

該變更或補充的內容為招標檔案的組成部分。

8.4 招標檔案澄清和修改的函件由招標管理部簽發或加蓋公章。

9 開標和評標

9.1 開標工作具體規定

（1）開標應當在提交投標檔案截止時間的同一時間進行；開標地點為招標檔案中預先確定的地點；

（2）開標會議由招標管理部經理主持，邀請評委和所有參與該專案投標的投標單位參加；

（3）開標時，應檢查投標檔案的密封情況，經招投標雙方確認無誤後，由工作人員當眾逐一拆封，並宣讀投標人名稱、投標**以及投標檔案中的其它主要內容；

（4）在招標檔案要求提交投標檔案的截止時間前收到的所有投標檔案，開標時都應予以拆封、宣讀；

（5）開標過程應按規定填寫記錄，招投標雙方代表簽字認可並存檔；

（6）出現以下情況之一，投標檔案為廢標：

a．評標投標檔案未按規定標識或密封；

b．未加蓋投標人公章或未經法定代表人或授權委託人簽署；

c．投標檔案逾期未到者；

d．未按規定的格式填寫，內容不全或字跡模糊辨認不清；

e．投標截止時間以後送達的投標檔案；

f．被確切證明有不正當競爭行為者；

g．招標檔案規定的其他不符合要求者。

9.2 發生以下情況時，經公司主管副總裁審核、執行總裁批准後，招標人可以拒絕所有投標，宣布招標失敗：

（1）投標截止時，實際投標少於3家；

（2）所有投標均不滿足技術規範的要求；

（3）所有投標**均大幅偏離攔標價；

（4）所有投標均未對招標檔案作出實質性的響應；

（5）有串通投標的行為；

（6）明顯缺乏競爭。

否決全部投標後，招標管理部應向公司領導提交書面報告，說明理由，分析原因，依法必須進行招標的專案的所有投標都被否決的，應當重新招標。

9.3 評標工作流程

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