1、背景綜述：
王明是可口食品****的總經理。該公司上半年出現虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實行了兩個月的節約計畫(cost down)失敗後，王明向各部門經理和各廠長發出了緊急通知書。通知書要求各部門各工廠嚴格控制經費支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內交總經理。
並且規定全公司下半年一律不招新員工，現有員工暫停加薪。
該公司餅乾廠的廠長梁超看到通知書後，急忙找到總經理詢問：「這份通知書不適用於我們廠吧？」總經理回答：
「你們也包括在內。如果我把你們廠排除在外，那麼別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個月發生的一樣，公司的計畫如何實現？我這次要採取強制性行動，以確保縮減開支計畫的成功。
」 梁超辯解道：「可是我們廠完成的銷售額超過預期的百分之五，利潤也達到指標。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴大生產能力，只有這樣才能進一步為公司增加收入。
為了公司的利益，我們廠應免於裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公平。」
王明則說：「我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每乙個廠長或經理都會對我講同樣的話，作同樣的保證。
現在，每個單位必須為公司的目標貢獻乙份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然餅乾廠效益較好，但你要認識到，這是和公司其它單位提供資源與密切的協作分不開的。」
「無論你怎麼講，你的裁員計畫會毀了餅乾廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧！」梁超說完，氣沖沖地走了。王明開始有點為此感到為難了。
策劃要求：
1.王總經理不想讓梁廠長因此而離開公司，但又要推動公司裁員計畫的落實，於是找來人力資源部主管負責解決此問題。假設你是該公司的人力資源部主管，你對上述王總經理與梁廠長的衝突過程又相當清楚的了解，試問在這樣的情況下，你將如何處理此裁員計畫？
2.如果王總經理堅持採用解雇方式時，解雇後可能會面臨到什麼問題?你站在人力資源部門主管的立場，將如何處理此問題？
參***
策劃要求1：
問題分析：
當乙個公司進行裁員時，表示該公司的人力資源需求小於供給，因此必須
減少員工，最簡單的方法是解雇人員，但是永遠解雇並不是最佳決策，其它的選擇也許會對組織或員工產生更有利的結果，因此提供以下幾種縮減人員的方案給王總經理做參考。（3分）
主要方案選擇：(7分，只要列舉到4種方案即可給滿分)
除了上述幾種縮減人員的主要方案外，轉為非全時性雇員、限制加班、使用休年假的方法、使用不付報酬的休假辦法、重新培訓／重新部署、轉為顧問、使用減薪方法等亦是可行方案。(4分)
策劃要求2：
一旦公司執行裁員計畫，則可能會面臨下列問題：
1.留下來的員工人心惶惶，惟恐自己是下一波被鎖定的物件。
2.工作士氣低落，精神煥散。
3.對公司喪失信心。
4.對公司不再認同。（3分）
在解雇是惟一的可用選擇時，公司必須加強對剩餘員工的管理。管理部門最困難的任務之一就是在解雇之後重建士氣和激勵。管理團隊應該起草乙個新的公司使命宣告，以便用一種樂觀方式傳達公司的遠見和目標，鼓勵員工重新認同公司。
(3分)
2、背景描述：
新巴克百貨公司在中國各地有25個銷售點。人力資源管理職能由位於上海的總部內9個人組成的人力資源部門來行使，這個人力資源部門負責每個分店經理的僱傭。當乙個新店開張時，一位人力資源管理師出差到新店所在地為其僱傭一名經理。
然後這位新店的經理才被賦予為該店鋪僱傭必要人員的責任。
一位人力資源管理師李勇最近為一家在廣州市新開的店挑選了關濤作為經理。在開始經營的頭6個月，店鋪中人員流動率達120%。助理經理的職位已經換了3次，一般的銷售人員平均只呆2個月。
李勇被派往廣州市調查這個問題。
李勇詢問並讓關濤描述他在挑選人員時所用的雇用實踐，關濤做了以下答覆：「我做出的挑選是依靠我個人對每個求職者的面試。我向所有的求職者提問某些基礎問題，如他們是否樂意在週末工作並且是否樂意加班。
除此之外，我並不是按事前確定的問題順序去發問，恰當地說，我盡力使問題適合於每一位申請人，在面試之前，我反覆閱讀了求職者的簡歷與申請**以便熟悉他們的背景與過去的經歷。通過這方面資訊，我確定他們是否符合工作的最低資格，然後我才開始對那些至少滿足最低資格的人進行面試。在面試過程中，我試著確定該求職者是否是個喜歡與別人一道工作的性格外向的人。
當面試助理經理時，我也尋找他有無領導技能。」
然後李勇問關濤，他是如何確定哪一位求職者可以被僱傭的，關濤做了如下陳述：「求職者給我的第一印象是相當重要的。乙個人如何介紹自己、如何開口談論以及他的服飾都很重要，並且確實對我的最後決策有一些影響。
然而，可能最具影響因素的是與求職者目光的接觸，當與某個人目光接觸時，那就是他在聆聽並且是誠懇的訊號。微笑、一次堅定有力的握手、兩腳平放地面的筆直的坐姿也都是我做出決策的重要因素，最終，如果乙個求職者得到僱傭，他必須對哈林斯公司感興趣，而不僅僅是為了乙份工作。我的第乙個問題是：
『你為什麼想要為新巴克工作？』，我對那些已知道很多新巴克事情的求職者印象很深。」
李勇現在必須對關濤的僱傭實踐做出評價以確定它們是否是影響流動問題的關鍵因素。
策劃要求：
1．假如你是李勇，請你為關濤策劃乙個完整的面試過程。
2．關於如何改善面試決策，你會向關濤提供哪些建議？
參***：
策劃要求1：
乙個科學的面試過程應該分為四個完整的階段依次進行：
（一）面試前的準備階段
面試，要先確定需要面試的事項和範圍，寫好提綱。並且在面試前要詳細了解應聘者的資料，發現應聘者的個性、社會背景及對工作的態度、是否有發展潛力等。（3分）
（二）正式面試階段
採用靈活的提問和多樣化的形式交流資訊，進一步觀察了解應聘者。此外，還應察言觀色，密切注意應聘者的行為與反應，對所問的問題、問題間的變換、問話時機以及對方的答覆都要多加注意，所提問題可根據簡歷或應聘申請表中發現的疑，先易後難逐一提出，盡量創造和諧自然的環境。（3分）
（三）結束面試階段
面試結束前，面試考官確定問完了所有預計的問題之後，應該給應聘者乙個機會，詢問應聘者是否有問題要問，是否要以補允或修正錯誤之處。不管錄不錄用，均應在友好的氣氛中結束面試。如果對某一物件是否錄用有分歧意見時，不必急於下結論，還可安排第二次面試。
同時，整理好面試記錄表。（2分）
（四）面試評價階段
面試結束後，應根據面試紀錄表對應聘人員進行評估。評估可採用評語式評估，也可採用評分式評估。評語式評估的特點是否對應聘者的不同側面進行探入的評價，能反映出每個應聘者的特徵，但缺點是應者之間不能進行橫向比較。
評分式評估則是對每個應聘者相同的方面進行比較，其特點正好與評語式評估相反。（2分）
策劃要求2：
(1) 面試目的要明確
1）在進行面試前，應考慮在下面的面試時間裡，要達到什麼目的？
2）要向應試者介紹我們公司嗎？
3）面試的重點是否放在考察技能水平上？
4）要不要向向應試者介紹一下工作崗位的真實情況？（2分）
(二)應清楚合格者應具備的條件
對任何乙個崗位來說，重要的是勝任工作的才能，這些才能指的是工作成功所必需的相關知識、技能、能力和動力各範疇。（2分）
(三)面試要有整體結構
應該事先根據工作崗位必需的才能制定出面試提綱，包括所提的問題和完整地劃分等級的方式。（2分）
(四)盡量避免讓偏見影響面試
每乙個面試考官，個人的偏愛和過去的經歷常常對面試有很大的影響，如個人喜好、信仰、好噁等與工作無關的因素，會在一定程度影響他去正確挑選應聘者。
1)第一印象：也稱為首因效應，即面試考官根據開始幾分鐘甚至是面試前從資料(如筆試、個人簡歷等)中得到的印象對應聘者作出評價。
2)對比效應：即面試考官相對於前乙個接受面試的應聘者來評目前正在接受面試的應聘者的傾向。
3)暈輪效應：從某一優點或缺陷出發去評價應聘者其它方面。如過分強調應聘者的不利因素，以玫不能全面了解這個人。
4)錄用壓力：為完成招聘任務，不得不加速度，急於求成。（4分）
3、背景描述
張小姐是一家外商獨資企業的技術經理，合同期限自2023年1月1日至2023年12月31日，為期3年，月薪8000元。
2023年3月11日，張小姐突然接到公司人力資源部的通知，要求其4月1日離職，並在此之前辦妥一切移交手續。張小姐接此通知後馬上向人力資源部提出質疑，要求人力資源部做出解釋，但是得到的答覆是：雙方簽訂的勞動合同中有一條約定，合同雙方任何一方均可提前30天通知對方解除合同，至於解約的理由，是公司懷疑張小姐與另一家競爭對手公司接觸頻繁，但是公司拒絕對此原因給張小姐書面的說明。
同時公司表示，由於張小姐在公司已經工作2年多的時間，可以給予張小姐2個月的工資作為補償。
問題：１、請問這家公司的做法合法嗎？（2分）為什麼？（12分）
２、張小姐應該怎樣做？
（6分）
參***與評分標準：
1、這家公司的做法不合法。（2分）
原因：（12分）
張小姐與公司簽訂的勞動合同中的「合同雙方任何一方均可提前30天通知對方解除合同」這一條，是與勞動法相違背的。因為勞動法雖然賦予了勞動者這一弱勢方提前30天通知解約的權利，但是並沒有賦予用人單位這一權利，對於用人單位來說，根據《勞動法》第二十六條第一款規定「有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動合同，但是應當提前30天以書面形式通知勞動者本人。」（6分）
a.勞動者患病或非因公負傷，醫療期滿後，不能從事原工作也不能從事由用人單位、另行安排的工作的；
b.勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調換工作崗位，仍不能勝任工作的；
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