目的：規範公司的年度、月度計畫編制，使生產經營活動和各項工作在公司統一的計畫下協調進行。
範圍：公司所有部門之計畫工作事務，均適用本規定
責任人：總經理、各部門負責人
內容：1.計畫管理的基本原則
2.計畫編制的職責分工
3.計畫的實施管理
4.計畫的調整
5.計畫的評估與考核
1.計畫管理的基本原則
1.1公司的各項計畫是公司管理工作的基本組成部分，是公司生產經營活動的依據。計畫一經下達，各級各部門都必須發動職員，採取切實有效的措施，保證計畫的實現。
1.2統計工作是企業的一項基礎工作，是監督檢查計畫執**況的重要工具，應準確、及時、全面反饋計畫執**況，禁止弄虛作假。
1.3長期計畫：
編制長期計畫必須遵循的原則
(1)長期計畫（如三年業務計畫）是確定公司未來發展方向和奮鬥目標的戰略計畫，通過年度計畫的安排逐步實現，其主要內容必須考慮以下幾個方面：
企業產品的發展方向；
企業生產的發展規模；
企業技術發展水平，技術改造方向；
企業技術經濟指標將要達到的水平；
企業組織、管理水平的提高和安全環保等生產條件的改造；
職工教育培訓及人力發展計畫；
能源及原材料的節約。
長期計畫
編制公司長期計畫的主要依據
經濟發展的需要；
市場需要；
公司的生產技術條件；
國內外科學技術最新成就和發展趨勢；
技術改進、引進和改善管理、提高員工技術水平以後所能提供的潛力。
年度計畫
(1)年度計畫是公司全體職員在計畫年度內的行動綱領，又是安排月度計畫的重要依據。因此，公司各個生產環節和各個方面的生產經營活動，都必須嚴格按計畫執行。
(2)年度計畫的制定採取統一領導、分工負責、綜合平衡的方法進行編制，由分管計畫工作的副總負責領導，各業務歸口部（室）按"管什麼業務，就編什麼計畫"的原則組織編制各種專業計畫。
(3)年度計畫編制的主要依據：
集團主管部門下達的指令及指導性計畫；
公司總經理提出的年度方針目標；
產品訂貨合同和市場**資料；
長遠發展規劃；
前期預計完成數字及本公司歷史統計資料；
各種技術經濟定額。
作業計畫
(1)作業計畫是各部門為達成年度工作目標及生產經營活動的有序進行而制訂的具體實施計畫，可分為月度計畫、周計畫、日計畫。
(2)作業計畫由各部門組織編制實施。
(3)作業計畫編制的主要依據：
公司主管部門下達的指令及指導性計畫；
對口部門的實際工作狀況；
產品訂貨合同和市場**資料；
年度計畫；
前期預計完成數字及本公司歷史同期統計資料；
經審定過的各種技術經濟定額。
計畫編制的職責分工
1、根據公司生產經營要求，公司系統計畫共涵蓋十二項專業計畫**目錄）。
2、編制計畫所需資料由各部（室）、車間相互提供，任何單位都不得拒絕。
3、分解的各專業計畫的編制流程及銜接分述如下：
銷售綜合部
《銷售計畫》由銷售部歸口管理，在計畫編制過程中應與**部就《**計畫》、《市場開發計畫》及《新產品上市計畫》等計畫進行研究，廣泛徵求意見，達成一致。
《**用品計畫》根據市場部《**計畫》要求進行編制。
《市場開發計畫》、《**計畫》及《新產品上市計畫》由市場部歸口管理。
《新產品上市計畫》的編制應與技術部進行協商。
《市場開發計畫》、《**計畫》應與銷售綜合部進行溝通。
市場部 《市場開發計畫》、《**計畫》及《新產品上市計畫》由市場部歸口管理。
《新產品上市計畫》的編制應與技術部進行協商。
《市場開發計畫》、《**計畫》應與銷售綜合部進行溝通。
技術部 《新產品開發計畫》及《新技術推廣計畫》由技術部歸口管理。
《新產品開發計畫》應與市場部進行銜接。
《新技術推廣計畫》應會同品控部、生產車間進行研究。
生產計畫部
《生產計畫》由生產計畫部負責編制。
《生產計畫》編制主要依據《銷售計畫》，同時應參考《新技術推廣計畫》、《技術改造計畫》。
《原輔物料需求計畫》由生產計畫部根據《生產計畫》進行編制，在單耗方面應做好與技術部、及車間的銜接。
裝置部 《裝置定修計畫》及《裝置日常維修計畫》由裝置部負責編制。
上述兩個計畫在編制過程中應考慮生產車間及《生產計畫》。
《備品備件計畫》由裝置部按上述兩個計畫進行編制。
採購部 《採購計畫》由採購部歸口管理。
《採購計畫》的編制依據《原輔料需求計畫》《備品備件需求計畫》《雜品需求計畫》《辦公用品需求計畫》及《**用品需求計畫》。
技改部 《技術改造計畫》由技改部編制
技改部應做好與生產計畫部、生產車間及技術部之間的銜接工作。
總經辦 《辦公用品計畫》由總經辦負責編制。
品控部 《品質控制計畫》由品控部歸口管理。
《品質控制計畫》應考慮《生產計畫》安排，做好與生產車間、技術部及裝置部的銜接。
能源環保部
《能源管理和控制計畫》由能源環保部編制。
《能源管理和控制計畫》應依據《生產計畫》進行編制。
人力資源部
《人力資源發展計畫》由人力資源部負責。
《人力資源發展計畫》考慮全公司各部門實際情況，人力資源部應做好與各部門之間的銜接。
財務部 《財務預算計畫》由財務部組織編制。
各部門在財務部的組織、協調下進行各項預算工作。
計畫的實施管理
計畫前期控制
計畫實施控制
計畫前期控制
計畫所規定的各項任務是通過一定的計畫指標來表示的。計畫指標就是公司在計畫期內在生產經營活動方面應該達到的目標和水平。為全面反映公司的生產經營活動，必須適當設定各種指標，建立健全公司的指標體系，完善和促進計畫管理工作。
計畫指標應按平均先進水平（集團目標）來確定，一般應高於上期實際達到的水平，並經過努力才能實現的。
計畫指標實行分級歸口管理。公司級指標(總指標)由公司生產計畫部負責彙總、平衡、上報和下達，各部（室）、車間負責歸口管理。工段級指標(分指標)以工段長為首，組織有關職能人員負責管理。
班組級指標以班組長為首組織工作人員管理。
為使計畫任務層層落實，計畫指標必須進行層層分解，堅持誰管什麼指標，就分解什麼指標。分解指標必須和總指標保持平衡和銜接，分解指標執**況按規定路線進行反饋。
公司級指標的設定，須按上級要求和廠內管理工作的需要，同指標歸口部門商定。
必須在當年11月底正式下達次年的工作年度經營綜合計畫。
計畫實施控制
計畫在組織實施過程中出現的問題應及時處理，以不影響生產經營及各項管理活動的正常進行為首要原則。
介面中出現的問題由相關專業部門主動協調解決。
如果專業部門協調未果，應及時請示分管領導。
公司各種例會制度也是協調解決介面問題的有效途徑。
計畫的調整
為維護計畫的嚴肅性，公司計畫一經上級主管機關及公司領導批准下達後，必須嚴格執行，各歸口部門和執行單位均不得隨意修改。如確因客觀原因影響，經主觀努力仍不能完成計畫時，在有利於調動廣大職員完成計畫積極性的前提下，可調整計畫指標，但必須辦理審批手續。
公司級計畫指標的調整，由執行單位提出書面申請，送歸口部（室）簽署意見後，經生產計畫部審核報主管副總審批呈總經理簽批，屬集團公司下達的計畫指標，還要報上級主管機關審批，在未批准前仍按原計畫執行。
調整年度計畫指標應提前乙個季度申請，調整月度計畫指標應提前十天申請。
調整某一項計畫指標，如需同時相應調整其他有關計畫指標時，應一併上報，呈請審批，以保證計畫的平衡、協調。
調整計畫指標一律以書面批覆為準，在未接書面批覆以前，一律按原計畫考核。
計畫的評估與考核
各種專業計畫應設定相應的檢查、評估、控制、考核體系。
各級領導必須隨時監督檢查計畫的執**況，及時發現執行過程中的問題，採取解決問題的有效措施，以保證計畫的順利完成。
檢查計畫執**況，應充分利用統計報表，會計報表，業務報表等資料。檢查計畫的實際完成數，一律以統計報表數為依據。
年度計畫應以月為單位，定期進行檢查、評估、考核，對出現的問題，各級部門及時提出控制措施及考核意見，年底進行全面考核。
月度計畫應以週為單位，進行評估、小結，適時監控，月底進行考核。
計畫的考核必須與經濟責任制考核相結合。考核的計畫數，一律以上一級部門批准或下達的計畫數為依據。
計畫體系的完善
計畫執行過程中出現的問題如果是長期性或系統問題，經請示主管領導後，需組織對相關制度和管理手冊進行修改、完善。
計畫管理制度
一 總則 為提高公司的工作效率，合理有效地排程配置公司資源，實行目標管理，進一步落實目標責任制，提高管理決策的科學性及員工工作綜合考評的可操作性，特制定本制度。二 適用範圍 本程式規定公司工作計畫管理的實施方案與實施細節，適用公司所有部門工作計畫的管理。三 總經理工作計畫及職責 1.提出公司經營戰略...
計畫管理制度
計畫管理制度與工作流程 東方鼎盛 集團 地產發展 2011年10月20日 計畫管理制度使用說明 1 緒言 1.1 目的 1 為使公司各項管理趨於計畫性 可行性，增加計畫的透明度及邏輯性，不斷提高公司的整體協作能力，更好的對公司的運營進行監控與決策支援，形成系統的 完善的計畫管理體系 2 計畫管理體系...
計畫管理制度
1 計畫管理的目的 計畫管理是確立公司和部門目標並有效實施以達到目標的管理手段和方法，它有助於統一組織和指導各單位 各崗位人員的管理活動，提高工作效率並取得預期的管理效果，是公司經營管理活動的基礎。2 計畫管理的內容 各部門根據公司的計畫制定本部門的月度計畫，並報綜合管理部備案，綜合管理部按下錶彙總...