計畫管理制度

第一章總則

第一條為加強公司對各項工作的計畫管理，增強工作**目標的可控性、針對性和靈活性，結合公司實際，制定計畫管理工作制度。

第二條科學、合理、有效的計畫對保證公司正常生產經營活動的開展、落實、考核，以及提高公司的經濟效益具有十分重要的作用。

第二章計畫的分類及任務

第三條計畫的分類內容：

企業計畫工作一般分為以下幾類：

（一）公司長、中期發展戰略規劃；

（二）公司年度生產經營工作計畫；

（三）公司季度、月度工作計畫；

（四）公司各部門周控制計畫；

（五）公司要求的各類專項計畫；

（六）公司要求的其它計畫。

企業計畫的內容一般包含以下幾個方面：

（一）工作目標計畫（以任務指標反映）；

（二）裝置物資採購計畫（含辦公、後勤等裝置和耗材）；

（三）工程進度節點計畫；

（四）資金使用計畫；

（五）人才引進和招工培訓計畫；

（六）公司要求的其它內容計畫。

第四條計畫管理工作的任務：

（一）在科學**的基礎上,為企業的發展方向,發展規模和發展速度提供依據,制定企業的長遠規劃,並通過中、短期計畫組織實施。

（二）根據企業規劃編制企業的年度、季度、月度及周工作控制計畫,使企業各項生產經營活動和各項工作在公司統一的計畫下協調進行。

（三）充分挖掘及合理利用企業的一切人力、物力、財力,不斷改善企業的各項技術經濟指標,以取得最佳的經濟效果。

第三章計畫的管理

第五條企業的計畫管理根據「統一領導,歸口管理」的原則,公司的計畫管理分公司級、部室工區、班組**進行管理。公司企管部是全廠計畫工作的綜合管理部門,各個職能部室,都分別是各種專業計畫的歸口部門。

第六條企業計畫必須認真進行綜合平衡,堅持「積極平衡,留有餘地」的原則,不留缺口，各級計畫部門和歸口部門也必須根據在工作計畫的總體要求制定本部門業務計畫。

第七條為保證全公司計畫工作的正常開展,應加強綜合計畫機構在企業中應有的地位和作用。各級部門和歸口部門配備專職(或兼職)的計畫人員。

第八條企業的各項計畫是企業生產經營活動的依據,計畫一經下達,各級部門都必須發動員工,採取切實有效的措施,保證計畫的實現。本公司實行周計畫控制，周清週結制度。

第九條計畫一旦編制，原則上不在調集成修正。計畫的調整和修正，以統計資料為依據，經過逐級審批後執行。統計工作是企業的一項基礎工作,是監督檢查計畫執**況的重要工具,應準確、及時、全面反饋計畫執**況,反對弄虛作假。

第四章計畫的編制、審核、批准

第十條長遠規劃是確定企業未來發展方向和奮鬥目標的戰略計畫,它通過年度計畫的安排逐步實現,指三年級以上的經營計畫，其主要內容包含下列幾個方面:

（一）企業的發展總體目標規劃;

（二）企業技術發展技術,技術改造方向，能源及原材料的節約;

（三）企業技術經濟指標將要達到的水平;

（四）企業組織、管理水平的提高和安全環保等生產條件的改進;

（五）職工教育培訓及文化素質的提公升;

（六）企業文化建設目標等。

第十一條編制企業長遠規劃的主要依據:

（一）市場需要狀況;

（二）企業的生產技術條件；

（三）國內外科學技術最新成就和發展趨勢;

（四）技術改進、引進和改善管理、提高職工技術水平以後所能提供的潛力

第十二條長遠規劃的編制工作由分管計畫工作的副總經理主持。各歸口部門按規劃要求負責蒐集、整理資料提出專業規劃，企管部負責彙總。長遠規劃經上級主管機關及董事長批准後分年度組織實施。

第十三條年度綜合計畫是企業在計畫年度內的行動綱領,又是安排季度、月度計畫的重要依據,企業各個生產環節和各個方面的生產經營活動,都必須嚴格按計畫執行。

第十四條年度綜合計畫的制定採取統一領導,分工負責,綜合平衡的方法進行編制,即由總經理領導,各業務歸口部室按「管什麼業務,就編什麼計畫」的原則,根據規範的計畫表式,負責編制各專業計畫(見附表1),企管部負責擬定編制總計畫,組織綜合平衡於年前乙個月上報下達工作。

第十五條年度綜合計畫編制的主要依據:

（一）集團公司下達的指令及指導性計畫;

（二）企業發展規劃提出的年度方針目標;

（三）產量或任務計畫和市場**資料;

（四）前期預計完成數字及本企業歷史統計資料;

（五）經審定過的各種技術經濟定額；

（六）公司要求的其它業務工作計畫。

第十六條編制計畫所需資料由各科室工區相互提供,任何單位都應該通力協作，積極提供真實可靠的資料資訊，不得拒絕。

第十七條專業計畫的編制,各部門負責人要親自主持,計畫草案應認真聽取分管公司領導和有關部室的意見,並按規定的時間報企管部。報送的計畫必須附文字說明,經編制人和部門負責人簽名、分管領導審核，部門蓋章後方可有效。

第十八條根據年度總體計畫，企管部組織有關部門人員將年度計畫分解成季度、月度控制計畫。管理目標計畫應按季度分解，總結評價，經營指標計畫應按月度進行分解，季度平衡總結分析。按季度召開經濟活動分析會，分析評價計畫完成情況，適時調整管理政策和經營策略。

第十九條企管部結合綜合部共同編制月度工作計畫，明確月度工作目標，經總經理批准後下發至各部門，並制定管理措施控制重點環節。

第二十條各部室根據月度本部門的專業管理指標，分解成周工作計畫，分解指標進行進度控制，確保計畫目標完成。各部室工區在每週一工作例會上將上週工作任務完成情況和本週工作安排匯報，並交企管部存檔。

第二十一條月度工作計畫採取部門申報制，在規定的時間報企管部彙總，形成月度綜合工作計畫，經總經理簽字批准後下發實施。

第五章指標管理

第二十二條年度綜合計畫所規定的各項計工任務是通過一定的計畫指標來實現的。計畫指標就是企業在計畫期內在生產經營活動方面應該達到的目標和水平。

為全面反映企業的生產經營活動,必須適當設定各種指標,建立健全企業的指標體系,完善和促進計畫管理工作。

第二十三條計畫指標應按平均先進水平來確定,一般要高於上期實際達到的水平,並經過努力也能實現的。

第二十四條計畫指標實行分級歸口管理。公司級指標(總指標)由企管部負責彙總、平衡、上報和下達,各業務科室歸口管理；部室工區級指標(分指標)企管部負責下達並考核；班組級指標部室工區組織制定，核算員（計畫員）管理。

第二十五條為使計畫任務層層落實,計畫指標必須進行層層分解,堅持誰管什麼指標,就分解什麼指標，直到班組崗位。分解指標必須和總指標保持平衡。分解銜接指標執**況按規定路徑進行反饋。

第二十六條公司級指標的設定,由企管部根據上級要求和公司內管理工作的需要,同級指標歸口部門商定。

第二十七條年度計畫一般在當年十二月初正式下達次年的公司年度經營綜合計畫；月度計畫一般在每月28日下發。

第六章計畫指標的調整

第二十八條為維護計畫的嚴肅性,企業計畫一級上級主管機關及公司領導批准下達後,必嚴格執行,各歸口部門和執行單位均不得隨意修改。如確實客觀原因影響,經努力仍不能完成的,在有利於調動廣大職工完成計畫積極性的前提下,可作調整或修正。調整計畫指標必須辦理審批手續。

（一）公司級計畫指標的調整,由執行單位提出書面申請,送歸口部室簽署意見後,經企管部審核報公司領導審批,屬集團公司下達的計畫指標,還要報集團公司主管機關審批,在末未批准前仍按原計畫執行。

（二）調整年度計畫指標應提前一月申請,調整季度計畫指標應提前十天申請,調整月度計畫指標應提前五天申請。

（三）調整某一項計畫指標,如需同時相應調整其他有關計畫指標時,應一併上報,呈請審批,以保證計畫的平衡,協調。

（四）調整計畫指標以書面批覆為準,在未接書面批覆以前,按原計畫考核。

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