一、再來看看那條路
首先，我們再來看看那條路。
前面，我們是從制度「落地」的角度來看這幅圖的，有次在北京中加工商學院講課的時候，課後有個總裁和我交流，告訴我，他當時看到這幅圖的時候，也在思考管理的問題，也是制度，但不是如何推行，而是如何制訂制度。
很明顯，圖中那條路正好反映的就是人性，在那條路旁邊也一定有專門為行人修好的水泥路，這就是制度，但為什麼人們還是堅持走這條路，並且，硬是把它踩成了路呢？
管理也是一樣，如果我們的制度本身與人性相背，就像那條路一樣，我們的制度還會推行下去嗎？能真正「落地」嗎？
答案很明顯，制度一定要符合人性，如果我們的制度違背了人性，那麼我們很難推行下去，遇到的阻力是我們無法克服的，只有真正符合人性，我們才能很好的順利的將制度「落地」，才能真正達到工作的快樂與管理的高效。
於是問題就出來了，任何組織內的人性都不可能由個別人或者少數人把握，但事實上我們的制度偏偏都是由個別人或者少數人制訂出來的。這樣，我們的制度怎麼會真正符合人性呢？
實際上，我們制訂制度之前很難徵求所有人的意見，而且就算徵求了意見，這個意見也不一定就代表了真實的人性。
那我們有沒有什麼方法能夠讓制度更符合人性呢？
二、格羅培斯與迪斯尼樂園的路徑
我們先來看乙個真實的案例。
世界著名建築大師格羅培斯設計的迪斯尼樂園，經過了3年的施工，馬上就要對外開放了。然而各景點之間的道路該怎樣聯絡還沒有具體的方案。施工部打**給正在法國參加慶典的格羅培斯大師，請他趕快定稿，以便按計畫竣工和開放。
格羅培斯大師從事建築研究40多年，攻克過無數建築方面的難題，在世界各地留下了70多處精美的傑作。然而建築中最微不足道的一點小事——路徑設計卻讓他大傷腦筋。對迪斯尼樂園各景點之間的道路安排，他已修改了50多次，沒有一次是讓他滿意的。
接到催促電報，他心裡更加焦躁。巴黎的慶典一結束，他就讓司機駕車帶他去了地中海海濱。他想清醒一下，爭取在回國前把方案定下來。
汽車在法國南部的鄉間公路上賓士，這裡是法國著名的葡萄產區，漫山遍野到處是當地農民的葡萄園。一路上他看到人們將無數的葡萄摘下來提到路邊，向過往的車輛和行人吆喝，然而很少有人停下來。
當他們的車子進入乙個小山谷時，發現在那裡停著許多車子。原來這兒是乙個無人看管的葡萄園，你只要在路邊的箱子裡投入5法郎就可以摘一籃葡萄上路。
據說這座葡萄園主是一位老太太，她因年邁無力料理而想出這個辦法。起初她還擔心這種辦法能否賣出葡萄。誰知在這綿延百里的葡萄產區，她的葡萄總是最先賣完。
她這種給人自由選擇的做法使大師格羅培斯深受啟發。他下車摘了一籃葡萄，就讓司機調轉車頭，立即返回了巴黎。
回到住地，他給施工部發了一封電報：撒上草種提前開放。施工部按要求在樂園撒了草種，沒多久，小草出來了，整個樂園的空地都被綠草覆蓋。
在迪斯尼樂園提前開放的半年裡，草地被踩出許多小道，這些踩出的小道有窄有寬，優雅自然。
第二年，格羅培斯讓人按這些踩出的痕跡鋪設了行人路。
2023年在倫敦國際園林建築藝術研討會上，迪斯尼樂園的路徑設計被評為世界最佳設計。
當人們問他，為什麼會採取這樣的方式設計迪斯尼樂園的道路時，格羅培斯說了一句話：藝術是人性化的最高體現。最人性的，就是最好的。
故事講完了，在這個故事裡，大師格羅培斯在自己最熟悉的行業裡同樣遇上了「人性」的難題，他試圖給出答案，但自己修改了50多次依然連自己都不滿意。人性本身不是靠個人能夠把握的。
那個老太太的無奈之舉讓我們的大師頓悟了，並且用「人性」的方法把握了「人性」，讓「人性」自然沉澱出來了。
公園裡的路可以由「人性」自然沉澱出來，而且這種自然沉澱出來的路才是真正人性化的路，那麼，回到我們管理的話題上來，我們的制度能不能也自然沉澱出來？
三、組織內的人性如何表現？
要想搞清楚制度能不能自然的沉澱出來，我們首先要搞清楚，在組織管理現實中，人性是怎麼體現出來的？
在我們組織內，有兩種規則，一種是以制度表現出來的，我們可以叫它顯規則，顯規則是剛性的；還有一種是制度沒有涉及到，但我們現實中又存在的，是一種沒有完全顯現出來的，我們可以叫它隱規則，隱規則是柔性的，在組織內不是靠明文規定規範的，而是靠文化、道德、意識等等制度以外的無形的手控制的規則。
這裡要說明的是，隱規則不等於我們平常說的潛規則，潛規則一般是指負面的，隱規則不僅包含負面的，也包含正向的，是組織內除制度以外自然形成的規則的統稱。
從量上來講，在組織內，顯規則實際上只佔20%，大量的事情是由隱規則在引導和規範。而這個隱規則實際上正是人性的表現形式，它實際上就代表了組織內的人性。
而我們制度推行過程中，遇到阻力的時候，實際上就是我們的顯規則與隱規則產生摩擦甚至衝突的時候。而這種摩擦和衝突恰恰就是我們制度向「人性」轉變和「沉澱」過程中較為明顯和突出的一種表現。換句話說，實際上，在組織內，由自然的隱規則與顯規則的碰撞，並逐漸將部分隱規則轉變為顯規則的過程就是我們制度更新、制度沉澱的過程。
但問題就在於，傳統管理模式下，這種由隱規則向顯規則的轉變過程，這種自然的制度沉澱過程，我們是很難掌握和控制的。正向的隱規則我們很難加速它的轉變，負面的隱規則我們也很難進行相應的控制。
而這裡我們要**的重點就是，如何控制這個過程？
四、如何控制這個過程？
很顯然，傳統管理模式中，隱規則本身就是很難掌握的。要想控制這個過程，就必須跳出原有的模式，跳出意識的範疇，用資訊的手段來處理。
傳統管理模式之所以很難控制這個過程，關鍵在於對隱規則向顯規則轉換的過程資訊無法獲取，而這個過程實際上正好就是組織成長、發展的現實過程，就是我們組織辦公的全過程。而我們傳統模式下，組織辦公的過程資訊絕大部分是沒有痕跡保留的，所以，我們無法獲得可供參考、分析和決策的過程資訊。
要想控制現實中制度沉澱的過程，首先必須實現組織辦公資訊的痕跡保留，而這一點是意識層面無法做到的，但這卻恰恰是計算機技術和網路技術的強項。致遠協同管理系統a6就是基於此而設計的。
用a6，直接把傳統的辦公模式搬到網路上來，實現跨地域、跨時段的辦公環境，同時，根據組織的需求及相應許可權，可以將辦公過程資訊痕跡進行保留，實現有據可查。
但僅如此依然不夠，顯規則直接對應著制度，而正如我們前文中**的，剛性流程正好對應著制度，所以，顯規則的資訊實際上就自然的轉變為a6中剛性流程的資訊，這個是最基本的功能，實現起來非常方便，不僅有痕跡，而且還能方便的根據需求做相關查詢和統計。
問題在於，隱規則怎麼控制？
有一點我們是可以肯定的，不管隱規則如何不好控制，但所有的隱規則實際上都是通過內部成員間的辦公過程、交流溝通過程體現出來的。只要這些過程資訊能夠保留下來，通過對這些資訊的分析，我們是完全可以把握到隱規則的轉變過程的。
這就需要實現柔性流程。
五、什麼是柔性流程
大家知道，制度強調的就是規範，剛性。所以，一開始就把一件事情的整個過程嚴格的規範和設定好了，過程中允許變動的程度非常小。如下圖所示：
然而，隱規則卻恰恰相反，她並沒有明確的規範，往往是以現有的事件為基礎，隨著參與事件的人和程序進行轉移和延伸。這種隱規則往往支配的就是顯規則（制度）所留下的空白，而這些空白一般包含兩種情況：
需要理順的：目前很難直接用制度理順和規範死流程的；
需要平衡的：容易造成內部人員間微妙的心理平衡失衡的。
這就要求我們的辦公資訊系統做到：
以事件為基礎，能夠輕鬆的，順利的將參與某事件的所有的人都關聯起來，而且根據許可權，能看到該事件中，所有人的階段、動作、思想等等；
以人為中心，能夠為參與事件的所有人，根據自己的許可權，自行安排下一步程序。
這就是柔性流程，如下：
如此以來，柔性流程自然的就承載了隱規則作用的大部分過程，更重要的是，一旦隱規則轉換為柔性流程，那種不可控的過程就自然的轉變為可控的過程了，因為柔性流程的過程資訊是可以保留的。
六、由柔到剛自然可控的制度沉澱過程
當顯規則（制度）轉變為剛性流程，隱規則轉變為柔性流程後，傳統管理模式中的由隱規則向顯規則轉換的制度沉澱的過程就轉變為由柔性流程向剛性流程沉澱的可控的過程了。這恰恰就是乙個組織由混沌向有序的昇華過程。如下圖所示：
這就是致遠a6幫助組織實現制度沉澱的過程。
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