隨著集團的發展，不斷開發新的專案工程，為保證公司建設資金合理配置和運用，提高建設資金的使用效率和專案的如期完成，實現經濟效益的最大化目標，推行獎優劣罰措施，特制定本辦法。
一、設計階段
1、執行「第三方設計審核」制度。即：我方通過招投標或直接委託相關設計單位，之後再聘請第三方審圖機構或設計單位對該設計圖紙進行全方位的論證、審核，以提高設計經濟合理性。
2、執行意見採納和討論制度。由總工程部牽頭，技術、採購、預算等多個相關部門參加，集中召開設計意見討論會議，以達到設計工作最優化。
3、制定設計獎懲規定。總工程部內部推行標準設計與限額設計，建立設計經濟責任制，對設計不精、深度不夠的給予獎懲；對各種合理的優化設計給予獎勵。
4、由總工程部負責對設計實施圖紙變更的控制，定期召開專案功能定位、工程設計與施工進度協調會，對因設計不慎或使用功能變化引起的大的設計變更，均追究其根本起因，計算其造成的額外損失，將損失與相關責任人進行經濟掛鉤。
5、對設計實施即施工階段的圖紙變更的控制。
（1）定期召開專案功能定位、工程設計與施工進度協調會，使各相關單位、部門互相溝通，避免使用單位、設計部門、工程部等相關部門互不溝通而造成的盲目、被動的拆改等。
（2）建立設計變更經濟責任制。對每乙份因設計不慎或使用功能變化引起的大的設計變更，均追究其根本起因，計算其造成的額外損失，將損失與相關責任人進行經濟掛鉤。
二、工程施工招標及材料裝置招標階段
1、選擇綜合組織管理能力優勝的工程專案組織和專案經理。採取招標前期加大專案組織考察認定（以專案管理組織為主，公司資質為次的考察管理理念）和專案開工到竣工始終如一的正規的專案組織管理程式。
2、推行合理低價者中標。要求尋求資質高，有責任感的開發企業，堅決杜絕一味採取絕對低價中標的行為。
3、材料裝置採購招標上，推行合理低價中標。針對不同的專案，從整體及長期使用的物業維修成本角度考慮，選擇價效比高的產品。
4、改變單一的綜合取費的計價方式，合理使用固定總價、固定單價、可調總價等計價方式。
（1）工期短、工程量較小的單項工程使用固定總價的方式。
（2）工期長、工程量大的專案採用固定單價或可調總價的方式。
（3）對於施工工藝簡單、工期短、工程量難以確定、現場相應的簽證工作較多的專案，採取成本加酬金的方式。
三、施工階段的成本控制
1、應用新材料、新工藝、新辦法原則。提倡施工中廣泛應用新材料、新工藝、新辦法以提高工程材料、工藝、辦法的價效比。
2、主要的大宗材料、裝置及功能性要求較高但占用資金不大的材料實行甲供材，並提倡針對不同專案，推行甲供材供貨戰略合作模式。具體如下：
①鋼材、水泥、電線電纜、各類管材等大宗物資均由採購部集中採購。
②對於功能性要求極高且占用資金不大的材料：如防水、保溫、飾面材料、閥門、各種專業管材等推行甲供材模式。
3、加強乙供材料的認價的準確性和及時性，建立「通用乙供材**公式制度」。對於涉及各專業普遍使用且**變化不大的各類乙供材料，如地材、水暖小型管材、電氣配套材料等材料，進行一月一次的**公示。
4、加強乙供材料進場驗收工作。乙供材料進場驗收，需由現場工程部和監理公司積極配合，工程部隨時查驗施工方所購進產品是否為我部所認價之產品規格、品牌，材質、尺寸、質量要求是否滿足認價標準等。對於不符合標準的材料，需由工程部及時通知採購部對**進行重新核定。
5、由工程部、預算室積極配合相關部門做好材料裝置用料計畫，避免資金提前占用，減少庫存成本。大宗材料進場必須有詳細、客觀準確的用料數量和用料時間計畫。避免材料數量超報和少報給公司和工程造成的損失。
加強甲供材料的現場管理，合理堆放，減少搬運及損耗。
6、改變甲供材料貨款結算方式。推行階段付款或累計批量付款，改變以往每批付款的方式，增強付款的計畫性，以節省公司的資金價值成本。
7、完善工程進度款審定流程
(1)調整工程造價審計模式，完成從內部估算值的方式到投資估算、設計概算、施工圖預算三算同步的過渡。
(2)在工程進度款審定流程方面，要調整審計模式，增加監理方、工程部前期預審的環節。對於施工單位所報形象進度，必須加強監控，不符合要求的要拒簽。
(3)改變按月支付進度款的方式，推行按階段付款和按季度付款。以緩解預算部門工作量，及公司資金撥付壓力。
8、加強現場工程施工管理，增強施工方和監理方的管理力度。嚴格按照房地產甲方工程專案管理方法、流程和制度辦事。堅決的執行各種建築設計施工規範、監理規範和工程專案管理規範。
四、竣工結算等其他方面的成本控制
1、竣工結算增加重複審計環節。
2、對外地專案的竣工結算增加集團總部預算部門的重複審計環節。
五、制度的批准和執行
本制度經總裁批准後開始執行。
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